Le nivellement des postes apporte de la structure à la façon dont les rôles sont définis et valorisés au sein d'une organisation.
Sans cela, les décisions de rémunération deviennent incohérentes, la progression de carrière semble arbitraire, et les employés manquent de clarté sur ce qu'il faut faire pour évoluer.
Avec cela, vous créez une base pour une rémunération équitable, des parcours d'évolution clairs et des décisions RH cohérentes dans toutes les équipes.
Dans ce guide, nous allons voir ce qu'est réellement le nivellement des postes, pourquoi c'est important, et comment construire un cadre de niveaux conforme aux meilleures pratiques qui évolue avec votre organisation.
Le nivellement des postes est le processus consistant à définir une hiérarchie de séniorité entre les rôles au sein d'une organisation. Il établit des distinctions claires entre les niveaux sur la base de critères objectifs tels que la responsabilité, l'impact et l'expertise – et non de facteurs subjectifs comme les années d'expérience.
Un cadre de niveaux de poste est le résultat de ce processus : un système structuré qui regroupe les rôles en filières de carrière (par exemple IC/Professionnel vs Management) et en niveaux (par exemple P3 vs P4), et qui définit ce que chaque niveau signifie en termes de périmètre, d'autonomie et de contribution à l'entreprise – tout en permettant de comparer la rémunération avec précision.
Un cadre de niveaux bien défini apporte clarté, cohérence et équité dans les décisions de rémunération et de progression de carrière d'une entreprise – tout en permettant un benchmarking salarial précis.
Sans un nivellement des postes structuré, les entreprises sont confrontées à une inflation des titres de poste, à des définitions de rôles incohérentes (et à des décisions de rémunération incohérentes) au sein de l'entreprise, ainsi qu'à des employés qui ne comprennent pas comment progresser.
Examinons cela de plus près.
Un cadre de niveaux garantit que les décisions de rémunération et de promotion suivent la même logique dans l'ensemble de l'organisation.
Sans cela, des rôles similaires finissent par être rémunérés différemment selon le manager qui les a recrutés, la date à laquelle ils ont rejoint l'entreprise, ou leur capacité à négocier. Les critères de promotion deviennent flous, ce qui entraîne frustration et perceptions de favoritisme.
Avec des définitions de niveaux claires, chacun comprend comment les décisions sont prises. Une promotion au niveau P3 exige de démontrer des capacités documentées spécifiques, quelle que soit l'équipe dans laquelle vous êtes ou qui est votre manager.
Ces décisions justes et cohérentes créent la base permettant de suivre et de maintenir l'équité salariale.
Lorsque vous appliquez les mêmes définitions de niveaux dans toute l'organisation, vous garantissez que les employés effectuant un travail de valeur égale sont traités de manière équivalente – même périmètre, même autonomie, mêmes attentes en matière d'impact.
Sans cette cohérence, des inéquités salariales s'installent. Un responsable du recrutement interprète « senior » différemment d'un autre. Les départements créent leurs propres critères de progression. Des employés ayant les mêmes responsabilités se retrouvent à des niveaux différents (et avec une rémunération différente) simplement parce qu'ils sont dans des équipes différentes.
De plus, alors que la directive européenne sur la transparence salariale approche à grands pas, des définitions de niveaux claires ne sont pas seulement une bonne pratique – elles constituent une exigence de conformité. La directive impose aux employeurs de rendre les niveaux de rémunération et les critères de progression de carrière facilement accessibles aux employés, et vous ne pouvez pas être transparent sur quelque chose que vous n'avez pas clairement défini.
Pour pouvoir appliquer avec précision les données de benchmarking salarial à votre entreprise, vous devez savoir comment votre définition de « P3 Software Engineer » correspond à la définition de votre fournisseur de benchmarking de rémunération pour « P3 Software Engineer ».
Cinq entreprises différentes peuvent avoir cinq variations différentes de leur rôle de « P3 Software Engineer » – chacune avec des périmètres et des niveaux de séniorité différents – donc sans une compréhension claire de vos propres niveaux, il est impossible de garantir une comparaison équitable entre votre structure interne et le marché.
Une hiérarchie de niveaux de poste incluant les responsabilités, les attentes et les capacités de chaque niveau crée une compréhension partagée au sein de l'organisation.
Pour les équipes RH, il devient simple de répondre aux questions des managers et des employés, car tout le monde travaille à partir de la même structure.
Pour les employés, une meilleure visibilité sur la manière dont les décisions sont prises améliore le sentiment d'équité et l'engagement. Ils comprennent ce qui est attendu à leur niveau actuel et ce qu'ils doivent démontrer pour progresser.
Mener un processus de nivellement des postes signifie deux choses : construire un cadre de niveaux structuré pour votre organisation, puis utiliser ce cadre pour niveler les rôles individuels de manière cohérente.
Vous ne pouvez pas faire le second sans le premier. Essayer de niveler les rôles un par un sans cadre sous-jacent entraîne des incohérences - le même titre de poste se retrouve à des niveaux différents selon qui effectue le nivellement ou l'équipe dans laquelle il se trouve.
Voici comment construire un cadre que vous pouvez appliquer de manière fiable :
Voyons chaque étape en détail.
La base de votre cadre consiste à déterminer quelles filières de carrière vous avez besoin et combien de niveaux au sein de chaque filière.
Les filières de carrière regroupent les employés selon la manière dont leur réussite est mesurée :
Certaines entreprises incluent également une filière Support (S) pour les rôles opérationnels ou administratifs, généralement dans les grandes organisations ayant un effectif plus important ou dans des secteurs où les rôles manuels sont courants, par exemple la logistique.
Un principe de conception essentiel est que les filières Professionnel et Management doivent être parallèles, et non hiérarchiques. Devenir manager ne devrait pas être le seul chemin vers des niveaux supérieurs et une rémunération plus élevée – tout le monde n'est pas fait pour le management d'équipe, et forcer des contributeurs individuels performants à intégrer des rôles de management pour progresser crée de mauvais managers et fait perdre d'excellents IC.
Les entreprises ont besoin à la fois d'une expertise technique approfondie et d'un leadership humain solide – ce sont des compétences différentes, tout aussi précieuses, et qui doivent être reconnues comme telles.
Formalize a intégré ce principe explicitement dès le premier jour, pour cette raison.
Trine Palm, Global People Director, a conçu son cadre de façon à ce que les niveaux IC3 et M1 se situent dans la même bande salariale – ce qui signifie qu'un employé passant d'une filière IC senior au management est évalué selon de nouveaux critères, ce qui peut entraîner un positionnement initial plus bas. C'est un cadre où le management est traité comme une nouvelle spécialisation, et non comme une promotion – ce qui signifie que les personnes s'y engagent pour les bonnes raisons.
« Devenir manager ne devrait jamais être une décision économique », explique Trine.
Astuce : construisez un seul cadre de niveaux pour toute l'organisation
Évitez de créer des cadres distincts pour différents départements ou fonctions.
Il est tentant de laisser l'équipe Ingénierie construire sa propre structure de niveaux avec des critères différents de ceux du Marketing. Ne le faites pas. Cela crée des incohérences qui rendent impossible un benchmarking équitable ou le maintien de l'équité salariale au sein de l'entreprise.
« Gardez vos niveaux génériques », conseille Figen. « Créez une structure capable de s'adapter à toutes les fonctions, puis ajoutez une perspective marketing ou une perspective technique si nécessaire. Vous ne voulez pas réécrire le cadre pour chaque famille de métiers, car c'est là que l'incohérence s'installe. »
Le cadre doit être universel. Les critères du niveau P3 s'appliquent, que vous soyez P3 Software Engineer ou P3 Content Manager. Les compétences spécifiques diffèrent, mais le niveau d'autonomie, d'impact et d'expertise doit être équivalent.
Une fois vos filières de carrière définies, vous devez déterminer combien de niveaux se trouvent au sein de chaque filière.
Trop peu de niveaux et vous perdez la capacité à différencier un employé junior d'un professionnel expérimenté. Trop de niveaux et l'utilisation devient complexe.
Chaque niveau doit représenter un changement clair en termes d'autonomie, d'impact ou de périmètre – pas seulement « légèrement plus expérimenté que le niveau inférieur ». Si vous ne pouvez pas exprimer ce qui change réellement entre le niveau 4 et le niveau 5, vous n'avez pas besoin des deux.
La plupart des entreprises trouvent qu'un nombre de 5 à 6 niveaux pour Professionnel, 4 à 5 pour Management, et 2 à 3 pour Direction fonctionne bien. Cela offre suffisamment de granularité pour une progression claire sans complexifier excessivement le système.
Le cadre de niveaux de Ravio, par exemple, utilise P1-P6 pour Professionnel, M1-M5 pour Management, et E1-E3 pour Direction – soit 12 niveaux au total sur toutes les filières.
Un aperçu du cadre de niveaux de Ravio
Astuce : concevez votre cadre de niveaux pour qu'il soit évolutif et applicable à toute l'entreprise
Si vous êtes une entreprise en phase de démarrage avec 30 employés, vous n'aurez pas besoin de 12 niveaux de séniorité immédiatement – vous n'avez peut-être actuellement que des personnes aux niveaux P1-P3, M1 et E1.
Mais concevez le cadre en fonction de votre destination, pas seulement de votre situation actuelle.
« Si vous alignez trop vos niveaux sur le fonctionnement actuel de votre entreprise, vous devrez les modifier chaque fois que vous grandissez, vous restructurez ou vous pivotez », explique Figen Zaim, fondatrice d'Olivier Reward Consulting. « Et ce n'est tout simplement pas durable. »
Si vous ne créez que les niveaux qui existent actuellement dans votre organigramme, vous serez obligé de reconstruire le cadre chaque fois que vous ajoutez un niveau de séniorité – lorsque vous recrutez votre premier ingénieur principal, votre premier directeur, votre premier VP.
Incluez plutôt des niveaux que vous prévoyez d'ajouter dans la conception future de votre organisation, mais dans lesquels vous n'avez pas encore d'employés. Lorsque vous serez prêt à recruter au niveau P6 ou M4, la structure existera déjà pour les positionner de manière cohérente.
Une fois les filières et les niveaux définis, vous devez préciser ce que chaque niveau signifie réellement.
Des descriptions vagues comme « démontre une expertise de niveau senior » ou « fait preuve de leadership » n'aident personne à prendre des décisions cohérentes. Vous avez besoin de critères objectifs et mesurables, tels que :
Par exemple, les définitions du cadre de niveaux de Ravio différencient P2 et P3 comme suit :
P2 (Professionnel, en développement) :
P3 (Professionnel, confirmé) :
Expertise : possède une connaissance approfondie, sert de ressource pour les collègues moins expérimentés
Astuce : obtenez l'adhésion des parties prenantes avant le déploiement
Votre cadre de niveaux a besoin de l'adhésion de la direction, de la finance et des chefs de département avant sa mise en œuvre.
La direction et les fondateurs ont souvent des opinions bien arrêtées sur les niveaux et les titres – en particulier les leurs. Obtenez leur adhésion au cadre tôt, y compris sur la façon dont fonctionnent les niveaux de direction et ce qui différencie un E1 d'un E2.
La finance doit comprendre comment le cadre impacte les budgets de rémunération, en particulier si vous devez procéder à des ajustements pour réaligner les employés mal positionnés dans la structure.
Les chefs de département appliqueront ce cadre à leurs équipes au quotidien. S'ils ne le comprennent pas ou ne sont pas d'accord avec lui, ils contourneront le système.
Vaso Parisinou, Chief People Officer chez Ravio, suggère même de s'aligner également avec les employés : « Une fois que vous avez obtenu l'adhésion des parties prenantes concernées, vous pouvez également vouloir tester la robustesse de votre cadre de niveaux avec un groupe de discussion d'employés. Je suis toujours stupéfait par la pertinence et la finesse des observations qu'ils apportent ! »
Une fois votre cadre de nivellement défini, vous devez y positionner vos employés actuels.
Évaluez chaque rôle par rapport à vos critères définis. Examinez le travail réellement effectué, et non l'intitulé du poste. Un « Head of Marketing » dans une startup de 30 personnes pourrait en réalité effectuer un travail de niveau P3 s'il exécute des campagnes sous encadrement plutôt que de définir une orientation stratégique et de gérer une équipe importante.
Astuce : attendez-vous à des conversations difficiles lors du positionnement des employés existants
Certains employés peuvent largement surperformer par rapport au périmètre de leur rôle – ce qui signifie que des discussions sur leur promotion vers leur véritable niveau doivent avoir lieu.
À l'inverse, certains peuvent en réalité exercer un rôle à un niveau inférieur à ce que leur titre suggère, en particulier si une inflation des titres s'est produite pendant la croissance.
Les titres pourraient devoir être ajustés, ce qui entraînera de la frustration chez les employés concernés.
Il est très difficile de réduire la rémunération en parallèle, vous devrez donc probablement maintenir les employés existants à leurs titres et rémunération actuels – en appliquant le nouveau cadre uniquement aux futurs recrutements et promotions. Avec le temps, la structure se normalise, à mesure que ces employés progressent vers leur niveau de séniorité (ou quittent l'entreprise).
Le cadre ne fonctionne que s'il est appliqué de manière cohérente pour chaque décision liée aux talents.
Pour le recrutement de nouveaux rôles : définissez le niveau du rôle avant de rédiger la description de poste. « Nous recrutons un P3 Product Manager » garantit que vous êtes clair sur le périmètre et la fourchette de rémunération dès le départ. Parfois, les rôles peuvent chevaucher deux niveaux si vous êtes ouvert à différents profils d'expérience – c'est tout à fait possible, mais soyez explicite à ce sujet.
Pour l'évaluation des candidats : positionnez les candidats de manière objective par rapport aux critères de niveau. Un candidat démontrant une autonomie et un impact de niveau P3 est positionné au niveau P3, quels que soient ses années d'expérience ou ses talents de négociation. Au moment où vous faites des exceptions – « Ce candidat est trop bon pour le perdre, appelons-le P5 même s'il est vraiment P4 » – vous sapez le cadre.
Pour les entretiens d'évaluation : les critères de niveau doivent éclairer les attentes de performance. Si quelqu'un est actuellement au niveau P3 mais atteint constamment certaines exigences du niveau P4, c'est la preuve qu'il performe fortement et devrait travailler vers une promotion.
Pour les promotions : les promotions devraient exiger de démontrer les capacités définies au niveau suivant. Un P3 passant à P4 doit montrer l'autonomie, l'impact et l'expertise accrus qu'exige le niveau P4 – pas seulement l'ancienneté ou la préférence du manager.
Différentes entreprises structurent leurs cadres de niveaux de différentes manières, selon leur taille, leur stade de développement et leurs besoins. Voici trois exemples illustrant différentes approches :
Plastometrex, une entreprise de technologie industrielle basée à Cambridge, ne disposait pas d'un cadre de niveaux formel avant de travailler avec Ravio. Comme l'explique le PDG James Dean, les rôles étaient regroupés de manière informelle en trois divisions (technologie et science, ventes et marketing, opérations), mais il n'y avait pas de définitions de niveaux ni de parcours de progression clairs.
Plastometrex a adopté le cadre de niveaux de Ravio dans son intégralité. La structure à 12 niveaux (P1-P6, M1-M5, E1-E3) leur a fourni un système prêt à l'emploi capable d'évoluer avec l'entreprise sans avoir besoin d'être reconstruit.
« Le cadre de nivellement de Ravio nous a donné une structure claire avec des niveaux définis, des parcours de progression, et un moyen de positionner notre équipe existante sur des rôles cohérents à l'échelle de l'entreprise », explique James.
Pour les petites entreprises qui construisent leur premier cadre, adopter une structure standard de l'industrie comme celle de Ravio peut faire économiser des mois de travail tout en offrant la cohérence et la clarté nécessaires pour des décisions de rémunération équitables.
En savoir plus sur l'approche de rémunération de Plastometrex
Luminovo, une entreprise de technologie IA basée à Munich, utilise un cadre de niveaux avec une couche supplémentaire de granularité : les sous-niveaux.
Les niveaux sont définis par trois critères clairs :
Et ensuite, chaque niveau (P1, P2, P3, etc.) contient trois sous-niveaux (.1, .2, .3) qui marquent la progression au sein de ce niveau. Par exemple :
Cette structure permet à Luminovo de reconnaître la croissance incrémentale et de lier les augmentations de rémunération à des jalons clairs sans avoir besoin de promouvoir quelqu'un au niveau supérieur complet.
Le cadre de niveaux de Buffer est inséparable de leur philosophie de transparence radicale. Depuis 2013, tous les salaires de Buffer sont publics – pas seulement en interne, mais sur leur site web, accessibles à tous.
Cet engagement envers la transparence signifiait que leur cadre de niveaux devait être parfaitement clair et défendable. « Nous croyons que la confiance est le fondement d'un excellent travail d'équipe, et nous avons appris après plus d'une décennie d'expérience que la transparence favorise la confiance », explique Joel Gascoigne, PDG de Buffer.
Au début, chaque département de Buffer avait une autonomie sur les niveaux et les titres. Cela a créé exactement le problème d'incohérence que nous avons évoqué plus haut – le même travail se retrouvait à des niveaux différents selon l'équipe dans laquelle on se trouvait
Buffer a donc introduit un cadre standardisé, utilisant désormais 12 niveaux au total, alignés sur les cadres standard de l'industrie pour maintenir une comparabilité externe.
Mais ils ont ajouté un élément suppémentaire : deux paliers au sein de chaque niveau (une approche similaire à celle de Luminovo) :
Cette structure sert les objectifs de transparence de Buffer de deux façons.
Premièrement, elle crée des jalons clairs et documentables qui peuvent être expliqués de manière objective – essentiel lorsque vos salaires sont publics.
Deuxièmement, elle offre un parcours de progression qui ne repose pas sur des évaluations de performance subjectives, susceptibles d'introduire des biais et de compromettre leurs engagements en matière d'équité salariale.
Si vous construisez votre premier cadre de niveaux, vous n'avez pas besoin de partir de zéro. Le cadre de niveaux de Ravio fournit un modèle prêt à l'emploi que vous pouvez adopter ou adapter à votre organisation.
Le cadre est conçu pour être universel – évolutif des startups aux entreprises matures, applicable à toute fonction ou industrie, et basé sur des critères objectifs qui éliminent la subjectivité des décisions de nivellement.
Le cadre de niveaux de base de Ravio comporte trois filières de carrière et 12 niveaux au total :
Certains niveaux sont partagés entre les filières, car les filières Professionnel et Management sont parallèles, et non hiérarchiques – un P4 (professionnel avancé) est généralement équivalent à un M2 (Manager) en termes de séniorité, de périmètre et de rémunération, par exemple. Cela garantit que devenir manager d'équipe n'est pas le seul chemin vers des niveaux supérieurs et une rémunération plus élevée – l'expertise technique approfondie est reconnue comme tout aussi précieuse.
Chaque niveau du cadre Ravio est différencié selon six critères clés :
Si vous souhaitez utiliser le cadre de niveaux de Ravio comme modèle, voici le cadre complet avec des descriptions détaillées pour les 12 niveaux.
Construire un cadre de niveaux à partir de zéro peut prendre des mois d'alignement des parties prenantes et de cartographie manuelle. Ravio le fait pour vous en moins d'une semaine.
Lorsque vous intégrez Ravio, notre équipe analyse votre structure organisationnelle actuelle, vos titres de poste et vos descriptions de rôle, puis positionne chaque employé au niveau Ravio approprié. Vous pouvez examiner et ajuster le positionnement dans votre compte si nécessaire.
Le résultat : un cadre de niveaux complet et mis en œuvre, avec des données de benchmarking salarial précises disponibles à utiliser immédiatement – car vos employés sont déjà positionnés dans notre cadre et prêts pour le benchmarking.
En savoir plus sur le fonctionnement du nivellement automatisé de Ravio
Le nivellement des postes est le processus consistant à définir une hiérarchie de séniorité entre les rôles au sein d'une organisation. Il évalue la valeur relative et établit des distinctions claires entre les niveaux sur la base de critères objectifs tels que la responsabilité, l'impact, l'autonomie et l'expertise – créant un cadre structuré qui garantit des décisions cohérentes en matière de rémunération et de progression de carrière.
Une matrice de nivellement des postes est un outil visuel qui met en correspondance les rôles avec les critères de niveau afin de déterminer le positionnement approprié au sein d'un cadre de niveaux. Elle affiche généralement les rôles sur un axe et les facteurs d'évaluation (comme le périmètre, l'autonomie, l'impact) sur l'autre, ce qui facilite la comparaison des rôles et garantit des décisions de nivellement cohérentes au sein de l'organisation.
Ravio propose un nivellement des postes automatisé selon un cadre de niveaux standard de l'industrie. Lorsque vous intégrez la plateforme de benchmarking de rémunération de Ravio, notre équipe d'experts positionne vos employés dans notre cadre de niveaux pour vous. Vous pouvez ensuite utiliser ce cadre pour un benchmarking salarial précis et pour construire des bandes salariales structurées. D'autres outils d'évaluation des postes incluent l'IPE de Mercer, le service de nivellement des postes de Radford, et la méthode Hay de Korn Ferry.
Les méthodologies courantes de nivellement des postes incluent :
La méthodologie spécifique que vous choisissez importe moins que d'avoir des critères clairs et objectifs qui créent de la cohérence.
Commencez par un cadre simple mais évolutif. Définissez 2 à 3 filières de carrière (Professionnel, Management, Direction) avec 5 à 6 niveaux chacune. Utilisez des critères objectifs comme l'autonomie, l'impact et le périmètre pour différencier les niveaux.
Construisez le cadre en fonction de votre destination, pas seulement de votre effectif actuel, afin de ne pas avoir à le reconstruire en grandissant. Obtenez l'adhésion des parties prenantes de la direction et de la finance avant le déploiement. Et envisagez d'adopter un cadre existant comme celui de Ravio plutôt que de partir de zéro – cela permet d'économiser des mois de travail tout en garantissant l'alignement avec l'industrie
Le nivellement des postes et le mapping des postes sont des concepts liés mais distincts, et la terminologie peut prêter à confusion car « mapping » est utilisé dans plusieurs contextes.
Le nivellement des postes consiste à créer ou appliquer un cadre de niveaux au sein de votre organisation – en définissant quels niveaux existent et ce qu'ils signifient, puis en positionnant les rôles dans ces niveaux.
Le mapping des postes consiste à faire correspondre des rôles ou des cadres entre eux afin de garantir des comparaisons cohérentes – soit en positionnant des rôles individuels dans votre cadre de niveaux, soit en alignant votre cadre de niveaux avec un autre cadre de niveaux :
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