Die Entscheidung, ob und wie Mitarbeiterbeteiligungen angeboten werden, gehört zu den schwierigeren Fragen, mit denen Gründerinnen und Gründer sowie Reward-Teams konfrontiert sind.
Die Variablen sind erheblich.
Welches Beteiligungsinstrument ist das richtige für Ihr Unternehmen? Wer sollte Beteiligungen erhalten, und wie viel? Wie lautet die richtige Balance zwischen Bargeld und Beteiligung in einem Angebot? Und wie gestalten Sie etwas, das Mitarbeitende tatsächlich motiviert, statt sie zu verwirren?
Es mangelt auch nicht an Meinungen – jedes Unternehmen geht etwas anders an das Thema Mitarbeiterbeteiligung heran, was es deutlich schwerer macht, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie eine „wettbewerbsfähige Beteiligung“ tatsächlich aussieht.
Dieser Leitfaden soll Ihnen helfen, hier Klarheit zu schaffen.
Er behandelt, wie ein Beteiligungsprogramm für Startup-Mitarbeitende strukturiert werden kann, welche Instrumente am gängigsten sind und wie sie funktionieren, sowie was Ravios Benchmark-Daten darüber zeigen, wie andere europäische Tech-Unternehmen mit Beteiligungen umgehen.
Mitarbeiterbeteiligung ist eine Form der nicht-monetären Vergütung, bei der Mitarbeitende als Gegenleistung für ihre Arbeit und ihren Beitrag einen Eigentumsanteil am Unternehmen erhalten, für das sie arbeiten.
Eine gängige Analogie ist, sich die Beteiligung an einem Unternehmen wie einen Kuchen oder eine Torte vorzustellen. Die Torte steht für das gesamte Unternehmen, wobei Stücke davon abgeschnitten werden, wenn Beteiligung oder Eigentum am Unternehmen an Gründer, Investoren, Mitarbeitende oder andere Stakeholder vergeben wird.
Die zentrale Idee der Mitarbeiterbeteiligung ist, dass sie als langfristiger Anreiz wirkt, um Leistung zu motivieren und zu honorieren.
Wenn Mitarbeitende dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht, steigert das Unternehmen seinen Umsatz, und die Beteiligung der Mitarbeitenden wird wertvoller – bis schließlich ein Liquiditätsereignis (IPO, M&A, Verkauf von Sekundäranteilen) es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Beteiligung zu verkaufen und in Bargeld umzuwandeln.
Das Verständnis der verschiedenen Beteiligungsinstrumente ist entscheidend für die Gestaltung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms, da es das finanzielle Potenzial der Beteiligung beeinflusst, wann Mitarbeitende auf dieses Potenzial zugreifen können, welche Bedingungen gelten und wie es besteuert wird – sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden.
Die gängigsten Arten in Europa sind:
Aktienoptionen geben Mitarbeitenden das Recht, zu einem späteren Zeitpunkt Unternehmensanteile zu einem festen Preis – dem Ausübungspreis – zu kaufen. Steigt der Unternehmenswert, können die Mitarbeitenden Anteile zum niedrigeren Ausübungspreis kaufen und zum höheren Marktpreis verkaufen und so die Differenz einstreichen.
Die meisten Startups entscheiden sich, wo verfügbar, für steuerlich begünstigte Aktienoptionsprogramme, da die steuerliche Behandlung sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer deutlich besser ist.
In Großbritannien beispielsweise ist das Enterprise Management Incentive (EMI) Programm am weitesten verbreitet: Arbeitgeber zahlen bei Ausübung keine Steuern und können von Körperschaftssteuerabzügen profitieren, während Arbeitnehmer bei Ausübung keine Einkommenssteuer zahlen und von reduzierten Kapitalertragssteuersätzen im Rahmen der Business Asset Disposal Relief (BADR) profitieren.
EMI steht jedoch nur Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden zur Verfügung. Für größere Unternehmen sind nicht steuerlich begünstigte Optionen weiterhin möglich, aber weniger vorteilhaft – der Arbeitgeber zahlt bei Ausübung Sozialversicherungsbeiträge, und der Arbeitnehmer zahlt Einkommenssteuer auf den Gewinn bei Ausübung sowie Kapitalertragssteuer auf jeden weiteren Wertzuwachs beim Verkauf.
Weitere europäische Äquivalente sind der Bon de Souscription de Parts de Créateur d'Entreprise (BSPCE) in Frankreich und das Key Employee Engagement Programme (KEEP) in Irland, die beide darauf ausgelegt sind, Beteiligungen in der Frühphase für Mitarbeitende leichter zugänglich zu machen.
RSUs gewähren Mitarbeitenden tatsächliche Unternehmensanteile, vorbehaltlich eines Vesting-Zeitplans.
Im Gegensatz zu Optionen gibt es keinen Ausübungspreis – die Mitarbeitenden erhalten die Anteile einfach, sobald sie gevestet sind, und erzielen einen Gewinn, wenn diese Anteile bis zum Verkauf an Wert gewonnen haben.
RSUs sind häufiger in größeren Unternehmen in späteren Phasen sowie in börsennotierten Unternehmen anzutreffen, wo der Aktienkurs etablierter ist und der Wert eines Grants für Mitarbeitende leichter verständlich ist.
Die Besteuerung erfolgt beim Vesting und nicht bei der Ausübung. In Großbritannien beispielsweise zahlt der Arbeitgeber Sozialversicherungsbeiträge, wenn Anteile vesten; der Arbeitnehmer zahlt Einkommenssteuer auf den Marktwert der Anteile zum Zeitpunkt des Vestings sowie Kapitalertragssteuer auf jeden weiteren Gewinn beim Verkauf.
Für RSUs gibt es einige steuerlich begünstigte Programme – zum Beispiel Share Incentive Plans (SIPs) und Save As You Earn (SAYE) in Großbritannien – wobei beide in der Regel erfordern, dass Mitarbeitende im Voraus eigenes Geld investieren, was ihre Attraktivität einschränkt.
Growth Shares (auch Hurdle Shares genannt) sind eine separate Anteilsklasse, die erst oberhalb einer festgelegten Bewertungsschwelle – der „Hurdle“ – an Wert gewinnt.
Mitarbeitende erhalten die Anteile bereits jetzt, partizipieren jedoch nur an dem Unternehmenswert, der oberhalb dieser Schwelle entsteht. Liegt der aktuelle Unternehmenswert beispielsweise bei 10 Mio. £ und die Hurdle bei 12 Mio. £, profitieren die Mitarbeitenden erst, wenn das Unternehmen mehr als 12 Mio. £ wert ist.
Da Mitarbeitende die Anteile zu ihrem aktuellen Marktwert kaufen (der aufgrund der Hurdle niedrig ist), fällt bei der Gewährung in der Regel keine Einkommensteuer an. Jeder Gewinn oberhalb der Hurdle beim Exit wird als Kapitalertrag und nicht als Einkommen besteuert – in den meisten Rechtsordnungen ein günstigerer Satz.
Dadurch sind Growth Shares mitunter attraktiv für reifere Unternehmen, die leitenden Neueinstellungen eine bedeutende Beteiligung anbieten möchten, ohne für eine der beiden Seiten eine große Steuerlast im Voraus zu erzeugen.
Phantom Shares – in manchen Märkten auch als virtuelle Anteile oder Virtual Stock Option Plans (VSOPs) bezeichnet – geben Mitarbeitenden den wirtschaftlichen Vorteil einer Beteiligung, ohne dass tatsächliches Eigentum an Anteilen entsteht.
Mitarbeitende erhalten eine Barauszahlung in Höhe des Werts einer fiktiven Beteiligung zum Zeitpunkt eines Liquiditätsereignisses, abzüglich eines nominalen Ausübungspreises.
Für Unternehmen liegt der Reiz in der Einfachheit: keine Änderungen an der Cap Table, keine zu verwaltenden Aktionärsrechte, keine Anteilsübertragungen.
Für Mitarbeitende in Rechtsordnungen mit weniger steuerlich begünstigten Beteiligungsprogrammen sind VSOPs eine praktische Möglichkeit, am Unternehmenserfolg zu partizipieren. In Deutschland etwa sind VSOPs weit verbreitet, da das steuerliche und rechtliche Umfeld die Ausgabe echter Anteile an Mitarbeitende historisch komplexer gemacht hat.
Der Nachteil liegt in der steuerlichen Behandlung – Ausschüttungen werden in der Regel als Einkommen und nicht als Kapitalertrag besteuert, was weniger günstig ist.
MIPs werden am häufigsten in Private-Equity-finanzierten Unternehmen eingesetzt, um die Interessen des oberen Managements mit denen der PE-Investoren in Einklang zu bringen.
In der Regel werden 10–20 % der Beteiligung einem Management-Pool zugewiesen, strukturiert über direkte Ko-Investitionen (manchmal „sweet equity“ genannt), Aktienoptionen oder Ratchet-Mechanismen, die an die Rendite beim Exit gekoppelt sind.
Das entscheidende Merkmal ist, dass Ausschüttungen davon abhängen, dass die Investoren zunächst ihre eigenen Renditeschwellen erreichen. Das bedeutet, dass MIPs bei einem erfolgreichen Exit erhebliche Gewinne für das Management-Team bringen können – wird die Renditeschwelle der PE-Gesellschaft jedoch nicht erreicht, kann der Management-Anteil wenig oder gar nichts wert sein.
MIPs sind in der Regel dem oberen Führungskreis vorbehalten und nicht der breiteren Mitarbeiterschaft.
Bei Ko-Investitionsprogrammen müssen Mitarbeitende eigenes Kapital neben dem des Unternehmens einbringen – sie investieren also persönliche Mittel in das Unternehmen im Austausch für eine Beteiligung.
Das schafft eine starke Interessenausrichtung, da die Mitarbeitenden ein echtes finanzielles Risiko tragen und nicht nur eine Option auf einen zukünftigen Wert besitzen.
Ko-Investition ist auf leitenden Ebenen häufiger anzutreffen, insbesondere im Finanzdienstleistungssektor und bei PE-finanzierten Unternehmen.
Die Chancen können erheblich sein, doch ebenso das Risiko: Entwickelt sich das Unternehmen schlecht, verlieren die Mitarbeitenden ihr eigenes Geld. Die steuerliche Behandlung hängt von der Struktur und der Rechtsordnung ab.
Die Ausgabe von Stammaktien bedeutet, dass Mitarbeitende direktes Eigentum am Unternehmen erhalten, in der Regel derselben Aktienklasse, die auch von Gründern und Investoren gehalten wird. Mitarbeitende werden sofort zu Aktionären, mit Stimmrechten und Anspruch auf Dividenden.
In der Praxis sind Stammaktien als Instrument der Mitarbeiterbeteiligung für die meisten Mitarbeitenden selten.
Sie sind administrativ aufwendig, erzeugen unmittelbare Steuerpflichten basierend auf dem Marktwert der Anteile zum Zeitpunkt der Gewährung und bringen Aktionärsrechte mit sich, die zukünftige Finanzierungsrunden erschweren können.
Wo sie doch vorkommen, ist dies meist in sehr frühphasigen Unternehmen – häufig für Mitglieder des Gründungsteams – oder als Teil einer Management-Buyout-Struktur.
Es ist üblich, dass Startups einen Options-Pool für Mitarbeitende bereitstellen – Beteiligung ist ein wichtiger Hebel für eine wettbewerbsfähige Gesamtvergütung, da Startups in der Regel weniger liquide sind als größere Unternehmen und daher nicht allein über das Grundgehalt um Top-Talente konkurrieren können.
Die Gewährung von Beteiligungen verursacht kurzfristig keine zusätzlichen Personalkosten und bietet Mitarbeitenden ein erhebliches Aufwärtspotenzial – ist das Startup erfolgreich, kann die Beteiligung, die frühe Mitarbeitende erhalten, mit der Zeit deutlich mehr wert sein.
Allerdings hat die Gewährung von Beteiligungen sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer Vor- und Nachteile.
Die Vorteile von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen liegen vor allem darin, im Wettbewerb um Top-Talente bestehen und diese langfristig binden zu können, während die Personalkosten niedrig gehalten werden.
Hier sind die wichtigsten Gründe, warum sich Unternehmen für eine Mitarbeiterbeteiligung entscheiden:
Während sich viele Unternehmen aus den oben genannten Gründen für eine Mitarbeiterbeteiligung entscheiden, gibt es auch einige Nachteile.
Für Mitarbeitende sind die wichtigsten Risiken:
Aufgrund dieser Komplexität und des Risikos werden manche Kandidat:innen immer eine Barvergütung einer Beteiligung vorziehen. Wenn Sie also versuchen, ein niedrigeres Gehaltsangebot mit einer Beteiligung auszugleichen, könnten Sie dabei einige Kandidat:innen verlieren.
Und auch für Gründerinnen, Gründer und Führungskräfte gibt es Risiken, wenn Startup-Beteiligung an Mitarbeitende ausgegeben wird:
Sobald Sie entschieden haben, Mitarbeitenden eine Beteiligung anzubieten, wie erstellen Sie tatsächlich einen Plan?
Es gibt viele Entscheidungen zu treffen, und wie bei den meisten Dingen in der Vergütung gibt es keine einzige richtige Antwort – es hängt davon ab, wo sich Ihr Unternehmen auf seinem Weg befindet und was Sie erreichen möchten.
Es gibt jedoch eine logische Reihenfolge, um dies systematisch anzugehen und faire und konsistente Entscheidungen zu gewährleisten.
Bevor Entscheidungen über Instrumente, Grant-Höhen oder Anspruchsberechtigung getroffen werden, ist der Ausgangspunkt Ihre Vergütungsphilosophie – insbesondere die Frage, wie Beteiligung zu Ihren umfassenderen Unternehmenswerten bei der Vergütung von Mitarbeitenden passt.
Wie Figen Zaim, Gründerin von Olivier Reward Consulting, erklärt: „Es beginnt immer mit der Philosophie.“
„Was wollen wir mit der Vergütung erreichen? Wollen wir die Schleusen für alle öffnen, oder wollen wir die Führungsebene und Schlüsseltalente incentivieren?“
Für manche Unternehmen geht es bei Beteiligung im Kern um Eigentum – die Überzeugung, dass alle, die das Unternehmen aufbauen, auch einen Anteil daran haben sollten. In diesem Fall ist eine breite Anspruchsberechtigung selbstverständlich, und Beteiligung wird allen Mitarbeitenden als Ausdruck eines gemeinsamen Zwecks gewährt.
Für andere ist Beteiligung vor allem ein Leistungs- und Bindungsinstrument – vorbehalten Rollen oder Personen, bei denen langfristige Anreize am wichtigsten sind, mit Grant-Größen, die an Wirkung und Seniorität gekoppelt sind, sowie laufenden Refreshern als wesentlichem Element der Programmgestaltung.
Für kapitalarme Frühphasen-Startups schließt Beteiligung oft eine bestimmte finanzielle Lücke – sie ist der wichtigste Hebel im Wettbewerb um Talente, wenn Grundgehälter nicht mit dem Markt mithalten können, verbunden mit dem impliziten Versprechen zukünftigen Aufwärtspotenzials im Austausch dafür, jetzt weniger Bargeld zu akzeptieren.
Und für manche Unternehmen ist Beteiligung ein Bestandteil eines bewusst marktführenden Gesamtpakets – man denke an Netflix' Ansatz, marktführende Bargehälter zu zahlen und zusätzlich Beteiligung zu bieten, anstatt Beteiligung zu nutzen, um ein niedrigeres Grundgehalt auszugleichen.
Das sind alles legitime Ansätze für Mitarbeiterbeteiligung, aber sie basieren auf unterschiedlichen Beweggründen, die sich auf Ihren Ansatz auswirken.
Manche Unternehmen bieten allen Mitarbeitenden eine Beteiligung an. Andere beschränken sie auf bestimmte Rollen, Ebenen oder Funktionen. Beide Ansätze sind im Markt verbreitet – die Entscheidung sollte jedoch bewusst getroffen werden und nicht einfach der Standard sein.
Zum Marktkontext: Die Daten aus Ravios Compensation Trends 2026 zeigen, dass die meisten europäischen Tech-Märkte sich in Richtung einer breiteren Anspruchsberechtigung für Beteiligung bewegen.
Großbritannien liegt vorne: 58 % der Unternehmen bieten inzwischen allen Mitarbeitenden eine Beteiligung an, ein Anstieg von 16 % gegenüber dem Vorjahr, wobei dieses Wachstum von Unternehmen kommt, die zuvor gar keine Beteiligung angeboten haben.
Die Niederlande verzeichnen einen ähnlichen Wandel (+19 %), und Deutschland bewegt sich in dieselbe Richtung (+3 %).
Frankreich und Schweden haben sich diesem Trend entgegengestellt und verzeichnen beide einen leichten Rückgang bei der Beteiligung für alle Mitarbeitenden – was wahrscheinlich auf umfassendere gesetzliche Leistungen in diesen Märkten zurückzuführen ist, die die Rolle von Beteiligung als Bindungsinstrument verringern, sowie auf eine weniger günstige steuerliche Behandlung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
Merten Wulfert, CEO von Ravio, bringt das Argument für die Gewährung von Beteiligung an alle Mitarbeitenden auf den Punkt: „Beteiligung ist fast wie eine Religion – für mich gilt: Entweder man glaubt an die Religion der Beteiligung und gewährt sie allen, oder man tut es nicht.“
Er erkennt jedoch auch die praktische Einschränkung an: „Manchmal bedeutet der verfügbare Options-Pool, dass man vor der schwierigen Wahl steht, ob man allen ein wenig gibt oder einem sehr kleinen Anteil der Mitarbeitenden etwas sehr Bedeutendes.“
Figen Zaim vertritt eine ähnlich klare Haltung, wenn es darum geht, standardmäßig auf Inklusion zu setzen: „Wenn es möglich ist, bedeutende Grants zu vergeben, dann tut es. Selbst wenn der Grant klein ist, gebt ihn trotzdem – denn er ist immer noch ein Zeichen. Er bedeutet: Wir wissen, dass du existierst, wir wissen, dass du hier bist, wir wissen, was du wert bist.“
Für Unternehmen, die die Anspruchsberechtigung einschränken, sind die gängigsten Ansätze: die ersten Einstellungen und frühen Mitarbeitenden (die in der Regel das größte Risiko tragen), das Führungsteam (für das Beteiligung oft ein zentraler Verhandlungshebel ist) sowie bestimmte Rollen oder Ebenen, in denen der Wettbewerb um Talente am stärksten ist – im Tech-Bereich haben beispielsweise Product- und Engineering-Teams historisch höhere Beteiligungsgrants erhalten als kommerzielle Funktionen.
Speziell für frühe Einstellungen warnt Merten vor der verbreiteten Tendenz, Beteiligung willkürlich zu gewähren – zum Beispiel, indem den ersten drei Einstellungen jeweils 1 % Eigentum angeboten wird.
„Das ist eine schlechte Idee“, sagt er, „weil dabei keine Logik angewendet wird, was bedeutet, dass Inkonsistenzen und Ungleichheiten von Anfang an bestehen werden.“
Stattdessen empfiehlt er, Grants für frühe Einstellungen am Risikoniveau der Mitarbeitenden auszurichten – das je nachdem, wo das Unternehmen steht, erheblich variiert.
Ein Erstgründer ohne externe Finanzierung und ohne Kunden muss frühen Einstellungen deutlich mehr Beteiligung anbieten als ein Serienunternehmer, der bereits bedeutende Investitionen gesichert hat und Wachstum verzeichnet.
Die wichtigen Faktoren für das Risikoprofil sind: wie viel Zugkraft das Unternehmen bereits hat; wie hoch das potenzielle Aufwärtspotenzial der Beteiligung ist, welches Gehalt angeboten wird, und was die Kandidatin oder der Kandidat aufgibt, wenn sie oder er die aktuelle Rolle verlässt – einschließlich jeglicher nicht gevesteter Beteiligung, auf die sie oder er verzichten würde.
Die Größe des Options-Pools ist aus zwei Gründen wichtig: Sie bestimmt, wie viel Beteiligung zur Verteilung verfügbar ist, und sie beeinflusst die Verwässerung – je mehr Beteiligung gewährt wird, desto stärker werden die Anteile bestehender Aktionäre verringert.
Wie Rob Green, Gründer von Darwin Total Rewards, anmerkte: „Boards und VCs konzentrieren sich angesichts eines angespannteren globalen Startup-Finanzierungsumfelds weiterhin stark auf Verwässerung. Auch wenn Beteiligung für alle immer häufiger wird, könnten Grant-Größen daher noch genauer unter die Lupe genommen werden.“
Es gibt keinen universellen Standard für die Pool-Größe, aber ein paar nützliche Referenzpunkte:
Die meisten Gründer:innen verfolgen dabei einen Top-down-Ansatz – sie legen zunächst fest, welcher Gesamtanteil an Beteiligung für Mitarbeitende reserviert werden kann, und arbeiten dann aus, wie er verteilt wird.
Wir empfehlen das Gegenteil: Beginnen Sie Bottom-up.
Das bedeutet, einen Einstellungsplan zu erstellen, der die Mitarbeitenden modelliert, die Sie in absehbarer Zukunft nach Rolle und Seniorität einstellen möchten.
Entwickeln Sie dann ein einfaches Framework, wie viel Beteiligung Sie pro Mitarbeitendem anbieten möchten – unter Berücksichtigung von Grants für Neueinstellungen, gegebenenfalls Refresh-Grants und etwaigen Unterschieden nach Abteilung oder Senioritätsstufe.
Von dort aus können Sie berechnen, wie viel Beteiligung Sie tatsächlich benötigen – und das ist die Zahl, auf der Ihr Options-Pool basieren sollte.
Überprüfen Sie diese Übung erneut vor jeder neuen Finanzierungsrunde oder immer dann, wenn das Unternehmen einen bedeutenden strategischen Wandel durchläuft.
Sind Philosophie, Anspruchsberechtigung und Pool-Größe festgelegt, ist die nächste Entscheidung, welches Beteiligungsinstrument verwendet wird – und hier wird rechtliche und steuerliche Beratung unerlässlich.
Das richtige Instrument hängt von der Phase, der Struktur Ihres Unternehmens und den Ländern ab, in denen Sie einstellen. Die meisten frühphasigen europäischen Startups entscheiden sich, wo verfügbar, für ein steuerlich begünstigtes Programm – EMI in Großbritannien, BSPCE in Frankreich, KEEP in Irland – da die Behandlung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer deutlich besser ist.
Sobald das Instrument gewählt ist, müssen die Programmregeln dokumentiert werden: Vesting-Zeitplan, Cliff-Periode, Definitionen von Good Leaver/Bad Leaver und was mit nicht gevesteter Beteiligung beim Austritt geschieht.
Armon Bättig, Mitgründer und CEO von Ledgy, rät dazu, dies zu Beginn so einfach wie möglich zu halten: „Halten Sie es in der Frühphase sehr einfach, mit viel Ermessensspielraum.“
„Professionalisieren Sie, formalisieren Sie und gestalten Sie mit viel Vorausschau, wenn Sie wachsen – und wenn Sie 18 bis 24 Monate vor einer Form von Unternehmensmaßnahme stehen, müssen Sie das Niveau wirklich anheben.“
Der Branchenstandard für Vesting im europäischen Tech-Sektor ist ein Zeitraum von vier Jahren mit einer einjährigen Cliff-Periode – das bedeutet, dass Mitarbeitende mindestens 12 Monate bleiben müssen, bevor überhaupt Beteiligung vestet, wobei der Rest monatlich oder vierteljährlich über die folgenden drei Jahre vestet.
Wie viel Beteiligung sollte jede:r Mitarbeitende erhalten?
Das ist eine gute Frage – und genau hier werden verlässliche Benchmark-Daten zu Beteiligung von einem Anbieter wie Ravio entscheidend. Ohne einen Referenzpunkt basieren Grant-Entscheidungen auf dem Bauchgefühl, was zu Inkonsistenz und – mit der Zeit – zu Ungleichheit führt.
Es gibt verschiedene Ansätze zur Strukturierung von Grants, die drei wichtigsten sind:
Da es so ungewöhnlich ist, dass Unternehmen eine derart klare Struktur und Begründung hinter ihrer Mitarbeiterbeteiligung haben, bietet sich die Chance, den Vergütungsansatz und die Arbeitgebermarke Ihres Unternehmens von Wettbewerbern um Talente abzuheben – einfach durch die Einführung eines solchen Framework für Beteiligungsbandbreiten.
Es lohnt sich auch zu überlegen, ob Grant-Größen nicht nur nach Ebene, sondern auch nach Funktion variieren sollten.
Product- und Engineering-Rollen etwa erhalten historisch höhere Beteiligung als kommerzielle Funktionen – und Ravios Beteiligungs-Benchmarks bestätigen dies.
Betrachtet man den Wert des Beteiligungsgrants als Prozentsatz der Gesamtvergütung (OTE), zeigt sich, dass Software Engineering auf jeder Ebene höhere Beteiligung erhält als Direct Sales – auf P3-Ebene erhält eine Software-Ingenieurin oder ein Software-Ingenieur 8 % der Gesamtvergütung als Beteiligung, gegenüber 4 % im Direct Sales, was sowohl den Wettbewerb um Engineering-Talente als auch die Tatsache widerspiegelt, dass Vertriebsrollen bereits einen erheblichen variablen Vergütungsanteil haben.
Und in beiden Funktionen wächst der Anteil der Beteiligung an der Gesamtvergütung mit der Seniorität deutlich – er erreicht 28 % bei einem Software Engineering E1 gegenüber 17 % bei der entsprechenden Vertriebsleitung.
Unabhängig davon, welchen Ansatz Sie zur Festlegung der Grant-Werte verwenden, ist es wichtig, ein gewisses Maß an Struktur einzuführen – sehr häufig wird Beteiligung für jede:n Mitarbeitenden beim Eintritt aus dem Bauch heraus festgelegt, was in der Frühphase eines Startups sinnvoll erscheinen mag, aber im weiteren Verlauf schnell zu Inkonsistenzen führt.
Und da Beteiligung im Rahmen der Berichtspflichten zur Entgeltlücke der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ausgewiesen werden muss, wird eine solche Struktur zunehmend wichtiger.
Für frühphasige Unternehmen, die noch nicht bereit für eine formale Struktur sind, rät Figen zu einem pragmatischen Zwischenschritt: „Es hängt davon ab, was Sie erreichen wollen, aber ich würde die Entscheidungsträger:innen nicht drängen, etwas Strukturiertes einzuführen, solange sie noch im Aufbau sind. Lassen Sie uns jede Person einzeln betrachten, wenn sie eintritt, aber lassen Sie uns auch einen Zeitpunkt festlegen, an dem wir aufhören, es so zu machen, wie wir es tun, und zu einer strukturierteren Vorgehensweise übergehen.“
Vesting ist der rechtliche Prozess der Übertragung von Eigentum an Anteilen vom Unternehmen auf die Mitarbeitenden – und die Gestaltung des Vesting-Zeitplans ist eine der folgenreichsten Entscheidungen in Ihrem Beteiligungsprogramm, sowohl als Bindungsinstrument als auch als Signal dafür, wie fair Sie Mitarbeitende behandeln.
Ein Vesting-Zeitplan hat drei Variablen:
Zusammen bilden diese den Bindungsmechanismus, der Mitarbeiterbeteiligung wirksam macht: Mitarbeitende haben einen Anreiz, die gesamte Vesting-Periode zu bleiben, um den vollen Wert ihres Grants zu realisieren. Equity-Refresh-Grants erweitern dies zusätzlich, indem neue Beteiligung mit einem frischen Vesting-Zeitplan ausgegeben wird.
Der Marktstandard im europäischen Tech-Sektor ist ein Zeitraum von vier Jahren mit einer einjährigen Cliff-Periode, wobei die Beteiligung danach monatlich oder vierteljährlich vestet – obwohl der Wettlauf um KI-Talente einige der größten Namen dazu bringt, dies zu überdenken. OpenAI etwa hat seine Vesting-Cliff Ende 2025 vollständig abgeschafft, sodass die Beteiligung neuer Mitarbeitender sofort zu vesten beginnt – nachdem das Unternehmen die Cliff bereits Anfang des Jahres von 12 auf sechs Monate halbiert hatte.
Wenn Sie Aktienoptionen oder VSOPs statt RSUs gewähren, müssen Sie zudem ein Ausübungsfenster festlegen – den Zeitraum, in dem Mitarbeitende Optionen in tatsächliche Anteile umwandeln können. Der Marktstandard liegt bei 10 Jahren, danach verfallen nicht ausgeübte Optionen und werden wertlos.
Die sensiblere Entscheidung ist das Ausübungsfenster nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses: der Zeitraum, den Mitarbeitende nach dem Verlassen des Unternehmens haben, um ihre Optionen auszuüben.
Historisch gesehen waren 90 Tage der Standard, und werden von manchen Programmen wie EMI in Großbritannien vorausgesetzt (die innerhalb von 90 Tagen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausgeübt werden müssen, um ihre steuerlichen Vorteile zu erhalten).
Das kann jedoch als recht unfair angesehen werden, da es ausscheidende Mitarbeitende vor die Wahl stellt: entweder ihre Optionen nicht auszuüben und den potenziellen Barwert ihrer Beteiligung ungenutzt zu lassen, oder ihre Optionen auszuüben und dabei sowohl die anfallenden Kosten bei der Ausübung als auch die dabei fällige Steuer zu tragen – für Anteile, die noch nicht liquide sind und keine Garantie bieten, jemals liquide zu werden, falls das Unternehmen keinen Erfolg hat (bekannt als „trockene“ oder „Phantom“-Besteuerung).
Die wichtigsten Überlegungen hierbei sind:
Eine letzte Überlegung bei der Vesting-Gestaltung sind Refresh-Grants – zusätzliche Beteiligungsgrants an bestehende Mitarbeitende, meist wenn ihre ursprüngliche Vesting-Periode sich dem Ende nähert, bei einer Beförderung oder gekoppelt an die jährliche Leistungsbeurteilung. Refresh-Grants verlängern den Bindungsmechanismus und stellen sicher, dass langjährige Mitarbeitende finanziell motiviert bleiben. Unser Leitfaden zu Equity-Refresh-Grants behandelt die Gestaltungsentscheidungen im Detail.
Beteiligung funktioniert als Vergütungshebel nur, wenn Mitarbeitende verstehen, was sie besitzen – und das ist einer der Aspekte der Programmgestaltung, die am häufigsten vernachlässigt werden.
Armon Bättig ist unmissverständlich darüber, wo die Verantwortung liegt: „Es ist manchmal auch nur eine bequeme Ausrede von Unternehmen zu sagen, es gebe keine hohe Finanzkompetenz. Aber man kann die Sache auch umdrehen und sagen, dass es ebenso die Verantwortung des Arbeitgebers ist, aufzuklären.“
„Wenn Sie ein Beteiligungsprogramm haben, ist es Ihre Verantwortung, aufzuklären – unabhängig von der Seniorität.“
Figen Zaim stimmt dem zu und beschreibt es als zentral für die gesamte Übung: „Es geht dabei ausschließlich um Aufklärung – die Stakeholder im Entscheidungsprozess aufzuklären und Mitarbeitende darüber aufzuklären, warum wir Dinge auf eine bestimmte Weise tun.“
In der Praxis sollte eine klare Kommunikation Folgendes abdecken: was Beteiligung ist, welche Art von Beteiligung eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter erhalten hat und wie sie funktioniert; den Vesting-Zeitplan und was er in der Praxis bedeutet; den aktuellen geschätzten Wert und wie er berechnet wird; welche Szenarien zu einer Ausschüttung führen könnten; und was mit der Beteiligung geschieht, wenn sie das Unternehmen verlassen.
Ravios Benchmark-Daten zur Vergütung können hier ebenfalls helfen – sie versorgen HR-Teams und direkte Führungskräfte mit Marktkontext dazu, wie wettbewerbsfähige Beteiligung für ihre jeweilige Rolle und Ebene aussieht, was es einfacher macht, Mitarbeitenden die Begründung hinter den Grant-Größen zu erklären und zu zeigen, und dazu beiträgt, dass Beteiligung als realer Bestandteil der Gesamtvergütung wahrgenommen wird und nicht als abstrakte Zahl auf einem Blatt Papier.
Beteiligung sollte kein einmaliges Gespräch zum Zeitpunkt des Angebots sein. Einige praktische Möglichkeiten, laufende Kommunikation in Ihr Programm einzubauen:
Der Detailgrad wird sich mit der Reife des Unternehmens weiterentwickeln. In der Frühphase reicht oft ein unkompliziertes Gespräch beim Angebot sowie Zugang zu Dokumentation aus. Wenn Beteiligung ein bedeutenderer Teil der Gesamtvergütung wird und die Unternehmensbewertung steigt, wird eine strukturiertere Aufklärung zunehmend wichtiger.
Die in diesem Leitfaden behandelten Entscheidungen sehen je nach Größe, Phase und Philosophie eines Unternehmens sehr unterschiedlich aus.
Hier sind vier echte Beispiele, wie Unternehmen an Mitarbeiterbeteiligung herangegangen sind – jedes davon spiegelt einen eigenen Satz von Prioritäten wider.
Netflix zahlt marktführende Bargehälter, und Beteiligung ist völlig optional.
Jedes Jahr entscheiden Mitarbeitende, welchen Anteil ihrer Vergütung sie in bar oder in Aktienoptionen erhalten möchten – einschließlich der Option, gar keine Beteiligung zu wählen.
Entscheidend ist, dass alle Optionen ab dem ersten Tag vollständig gevestet sind: Es gibt keine Wartezeit, keine Cliff-Periode, keine goldenen Fesseln.
Wie es die ehemalige Chief Talent Officer Patty McCord ausdrückte: „Wenn Sie anderswo eine bessere Chance sehen, sollten Sie mitnehmen dürfen, was Sie sich verdient haben, und gehen.“ Für Netflix ist Beteiligung kein Bindungsinstrument – sie ist eine flexible Komponente innerhalb eines bereits marktführenden Vergütungspakets.
Das Münchener KI-Startup Luminovo bietet allen Mitarbeitenden virtuelle Aktienoptionen (VSOPs) an – ein gängiges Instrument in Deutschland, wo das rechtliche und steuerliche Umfeld die Ausgabe echter Anteile komplexer macht.
Grants folgen einem vierjährigen Vesting-Zeitplan mit einer einjährigen Cliff-Periode, und Mitarbeitende können nach Ablauf der Cliff-Periode Grundgehalt gegen zusätzliche Beteiligungsoptionen eintauschen.
Ungewöhnlicherweise behalten Good Leaver den vollen Wertzuwachs ihrer gevesteten Optionen auch nach ihrem Ausscheiden. Die Philosophie ist eindeutig: Jede:r Mitarbeitende wird als langfristige:r Investor:in im Unternehmen behandelt.
Checkly gewährt allen Mitarbeitenden Aktienoptionen nach dem Standard-Zeitplan von vier Jahren mit einjähriger Cliff-Periode.
Was sie auszeichnet, ist interne Transparenz: Mitarbeitende haben Zugang zu einem Notion-Dokument, das genau erklärt, wie ihre Beteiligung funktioniert, was sie aktuell wert ist und was die Programmregeln besagen.
Die Informationen werden nicht öffentlich gemacht – anders als ihr Gehaltsrechner – da sie Daten zum Aktienpreis und Marktwert enthalten. Das Prinzip bleibt jedoch gleich: Mitarbeitende sollten nicht rätseln müssen, was ihre Beteiligung bedeutet.
Buffer bietet allen Mitarbeitenden Beteiligung an, strukturiert um drei Grant-Typen: einen Grant bei Neueinstellung, einen Beförderungsgrant bei Aufstieg in eine höhere Ebene, und einen Evergreen-Grant zu festgelegten Meilensteinen der Betriebszugehörigkeit.
Das Beteiligungsprogramm wird derzeit überarbeitet, aber die zugrunde liegende Philosophie ist konsistent geblieben: Beteiligung sollte Beitrag und Loyalität widerspiegeln, nicht nur Seniorität.
Mitarbeiterbeteiligung ist eine Form der nicht-monetären Vergütung, die Mitarbeitenden einen Eigentumsanteil am Unternehmen gibt, für das sie arbeiten. Anstatt zusätzliches Gehalt zu erhalten, erhalten Mitarbeitende einen Anteil am Unternehmenswert – der mehr wert wird, wenn das Unternehmen erfolgreich wächst. Am häufigsten kommt sie in Startups und Tech-Unternehmen vor, wo Beteiligung genutzt wird, um Talente zu gewinnen, die Anreize der Mitarbeitenden mit dem Unternehmenserfolg in Einklang zu bringen und niedrigere Grundgehälter in der Frühphase auszugleichen.
Mitarbeitenden wird Beteiligung gewährt – meist als Aktienoptionen, RSUs oder virtuelle Anteile – als Teil ihres Vergütungspakets. Die Beteiligung vestet in der Regel über einen Zeitraum (am häufigsten vier Jahre mit einer einjährigen Cliff-Periode), was bedeutet, dass das Eigentum schrittweise übergeht statt auf einmal. Nach dem Vesting können Mitarbeitende ihre Beteiligung in Bargeld umwandeln, wenn ein Liquiditätsereignis eintritt – ein IPO, eine Übernahme oder ein Verkauf von Sekundäranteilen. Das finanzielle Aufwärtspotenzial hängt davon ab, wie stark der Wert des Unternehmens seit der Gewährung der Beteiligung gestiegen ist.
Ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm ist der formale Rahmen, den ein Unternehmen einrichtet, um Mitarbeitenden Beteiligung zu gewähren. Er legt fest, welche Mitarbeitenden anspruchsberechtigt sind, welche Art von Beteiligung gewährt wird, wie viel, wann sie vestet, und welche Regeln gelten, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen oder ein Liquiditätsereignis eintritt. Ein strukturiertes Programm zu haben – statt ad hoc zu entscheiden – ist wichtig für Konsistenz, Fairness und Compliance, insbesondere wenn ein Unternehmen wächst oder in mehreren Ländern tätig ist.
Anteile auszuüben bedeutet, die gevestete Beteiligung in tatsächliche Unternehmensanteile umzuwandeln. Bei Aktienoptionen bedeutet das, diese Anteile zum vereinbarten Ausübungspreis zu kaufen – und die Differenz zwischen Ausübungspreis und aktuellem Marktwert einzustreichen, falls das Unternehmen gewachsen ist. Die Ausübung ist in der Regel nur möglich, wenn ein Liquiditätsereignis eintritt (ein IPO, eine Übernahme oder ein Öffentliches Kaufangebot), was verhindert, dass Anteile an Außenstehende verkauft werden. Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, sehen die meisten Programme ein Ausübungsfenster nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses vor – oft 90 Tage – innerhalb dessen sie ihre Optionen ausüben müssen, sonst verfallen diese.
Eine reine Beteiligungsrolle ist eine Vergütungsvereinbarung, bei der Mitarbeitende kein Grundgehalt erhalten – nur Beteiligung am Unternehmen. Das kann in den frühesten Phasen eines Startups vorkommen, wenn Bargeld extrem knapp ist. Es sollte eine vorübergehende Vereinbarung sein: Da Beteiligung möglicherweise nie einen finanziellen Wert hat, falls das Unternehmen keinen Erfolg hat, arbeiten Mitarbeitende in reinen Beteiligungsrollen faktisch ohne garantierte Bezahlung. Ein Grundgehalt sollte eingeführt werden, sobald das Unternehmen über die finanzielle Reichweite dazu verfügt.
Das hängt von der Rolle, der Seniorität, der Unternehmensphase und dem Risiko ab, das die Mitarbeitenden eingehen. Für frühe Einstellungen werden Grants oft als Prozentsatz des Unternehmenseigentums ausgedrückt – meist im Bereich von 0,1–2 %, je nach Seniorität und Phase. In der Wachstums- und Spätphase werden Grants häufiger als Prozentsatz des Grundgehalts oder als absoluter Geldwert ausgedrückt. Ravios Benchmark-Daten zur Beteiligung liefern Echtzeit-Marktreferenzpunkte nach Rolle, Ebene und Finanzierungsphase im europäischen Tech-Sektor.
Erste und gründungsnahe Mitarbeitende erhalten in der Regel mehr Beteiligung als spätere Einstellungen, was das größere Risiko widerspiegelt, das sie durch den Einstieg in so einer frühen Phase eingehen – und oft dient es dazu, ein niedrigeres Gehalt auszugleichen. Ein gängiger Ansatz ist es, den ersten Einstellungen einen festen Prozentsatz anzubieten (zum Beispiel 1 % jeweils für die ersten drei Mitarbeitenden), aber das ist willkürlich und schafft von Anfang an Inkonsistenzen. Der bessere Ansatz ist, Grants am Risikoniveau jeder einzelnen Person auszurichten: wie viel Zugkraft hat das Unternehmen bereits, welches Gehalt akzeptieren sie, und was geben sie auf, wenn sie ihre aktuelle Rolle verlassen – einschließlich jeglicher nicht gevesteter Beteiligung.
Beide Ansätze sind verbreitet, und die richtige Antwort hängt von Ihrer Vergütungsphilosophie ab. Die meisten europäischen Tech-Märkte bewegen sich in Richtung einer breiteren Beteiligung – in Großbritannien bieten laut Ravios Compensation Trends 2026-Bericht inzwischen 58 % der Unternehmen allen Mitarbeitenden eine Beteiligung an, ein Anstieg von 16 % gegenüber dem Vorjahr. Das Argument für einen breiten Ansatz ist stark: Beteiligung signalisiert gemeinsames Eigentum und motiviert Mitarbeitende auf allen Ebenen, zum Unternehmenserfolg beizutragen. Die praktischen Einschränkungen sind die Größe des Options-Pools und die administrative Komplexität, insbesondere über mehrere Standorte mit unterschiedlichen Rechtsrahmen hinweg. Falls Sie die Anspruchsberechtigung einschränken, sind die gängigsten Kriterien Senioritätsstufe, bestimmte Funktionen (meist Engineering und Product) oder frühe Einstellungen.
Anstatt einen Prozentsatz willkürlich festzulegen, beginnen Sie von unten nach oben. Modellieren Sie Ihre geplanten Einstellungen für die nächsten 18–24 Monate nach Rolle und Seniorität, nutzen Sie Benchmark-Daten zur Beteiligung, um marktgerechte Grants für jede Position zu schätzen, und berücksichtigen Sie geplante Refresh-Grants oder beförderungsbasierte Aufstockungen. Das liefert Ihnen die tatsächlich benötigte Beteiligung – und das ist die Zahl, auf der Ihr Pool basieren sollte. In der Praxis reservieren europäische Startups am häufigsten zwischen 10 % und 15 % des vollständig verwässerten Grundkapitals für Mitarbeiterbeteiligungs-Pools, wobei frühphasige Unternehmen mindestens 10 % vor der Series A anstreben. Überprüfen Sie die Berechnung erneut vor jeder Finanzierungsrunde oder einem bedeutenden strategischen Wandel.
Beteiligungs-Benchmarks spiegeln Marktdaten dazu wider, was vergleichbare Unternehmen Mitarbeitenden in ähnlichen Rollen, Ebenen und Finanzierungsphasen gewähren. Ravios Benchmark-Daten zur Beteiligung stammen aus direkten HRIS-Integrationen bei mehr als 1.500 europäischen Tech-Unternehmen und liefern Echtzeit-Referenzpunkte für Beteiligung als Prozentsatz der Gesamtvergütung nach Rolle und Seniorität. Optionen werden nach der Black-Scholes-Methodik bewertet, um Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Beteiligungsarten und -strukturen sicherzustellen.
Die steuerliche Behandlung variiert erheblich je nach Land und Art der gewährten Beteiligung – und Fehler dabei können sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer teuer werden. Als allgemeines Prinzip fällt Steuer meist bei Ausübung oder Vesting an (wenn Anteile erhalten oder umgewandelt werden) und erneut beim Verkauf. Viele europäische Länder haben steuerlich begünstigte Programme, die Beteiligung attraktiver machen sollen: EMI in Großbritannien, BSPCE in Frankreich und KEEP in Irland sind die gängigsten. Der Abschnitt über die Beteiligungsarten in diesem Leitfaden behandelt die wichtigsten steuerlichen Überlegungen für jedes Instrument. Für jede konkrete Situation ist qualifizierte rechtliche und steuerliche Beratung unerlässlich – insbesondere für Unternehmen mit Mitarbeitenden in mehreren Rechtsordnungen.
In einem privaten Unternehmen funktioniert Beteiligung im Prinzip genauso – Mitarbeitende erhalten einen Anteil am Unternehmen, der an Wert gewinnt, wenn das Unternehmen erfolgreich ist – der Hauptunterschied liegt jedoch in der Liquidität. Anders als Anteile börsennotierter Unternehmen kann die Beteiligung an einem privaten Unternehmen nicht auf dem offenen Markt verkauft werden. Mitarbeitende können den Wert ihrer Beteiligung nur realisieren, wenn ein Liquiditätsereignis eintritt: ein IPO, eine Übernahme oder ein Verkauf von Sekundäranteilen. Bis dahin existiert die Beteiligung nur auf dem Papier. Deshalb sind Vesting-Zeitpläne, Ausübungsfenster und Good-Leaver-/Bad-Leaver-Regelungen in Beteiligungsprogrammen privater Unternehmen so wichtig – die Regeln darüber, was mit der Beteiligung geschieht, entscheiden oft darüber, ob Mitarbeitende tatsächlich davon profitieren oder nicht.
Hier sind zwei Arten von Software relevant. Für das Benchmarking – also das Verständnis darüber, wie marktgerechte Beteiligung für Ihre Rollen, Ebenen und Standorte aussieht – bietet Ravio Echtzeit-Benchmark-Daten zur Beteiligung aus direkten HRIS-Integrationen bei europäischen Tech-Unternehmen. Für die Verwaltung von Beteiligungsprogrammen – also die Administration von Grants, das Nachverfolgen von Vesting-Zeitplänen, die Verwaltung von Cap Tables und die Bereitstellung von Transparenz für Mitarbeitende über ihre Beteiligung – ist Ledgy eine führende Plattform, die von Unternehmen in ganz Europa genutzt wird.
Beginnen Sie mit den Grundlagen: was Beteiligung ist, welche Art gewährt wurde, wie Vesting funktioniert, und was passieren muss, bevor sie in Bargeld umgewandelt werden kann. Die häufigste Lücke ist, dass Mitarbeitende nicht verstehen, was ein Liquiditätsereignis in der Praxis bedeutet, oder wie sie abschätzen können, was ihr Grant wert sein könnte. Die Verwendung konkreter Szenarien – „wenn das Unternehmen für X übernommen wird, wäre Ihre gevestete Beteiligung ungefähr Y wert“ – macht es greifbar. Über die erste Erklärung hinaus sollte Beteiligung kein einmaliges Gespräch sein: Finanzierungsrunden, Bewertungsupdates und Leistungsbeurteilungen sind alle natürliche Momente, um Mitarbeitenden den Wert dessen, was sie besitzen, wieder näherzubringen.
Beginnen Sie mit Ihrer Vergütungsphilosophie – welche Rolle soll Beteiligung spielen, und wer sollte sie erhalten? Von dort aus sind die wichtigsten strukturellen Entscheidungen: welches Instrument verwendet wird (Aktienoptionen, RSUs, VSOPs oder ein anderes Instrument), wie Grants bemessen werden (absoluter Betrag nach Ebene, Prozentsatz des Gehalts oder Beteiligungsbandbreiten), der Vesting-Zeitplan und das Ausübungsfenster. Jede Entscheidung sollte in einem formalen Beteiligungsprogramm dokumentiert werden. Für die meisten frühphasigen europäischen Startups ist ein steuerlich begünstigtes Programm (EMI, BSPCE, KEEP) mit einer vierjährigen Vesting-Periode und einjähriger Cliff-Periode der Ausgangspunkt – aber die richtige Struktur hängt von der Unternehmensphase, der Rechtsordnung und den Zielen ab, die das Programm erreichen soll. Der Schritt-für-Schritt-Leitfaden oben behandelt jede dieser Entscheidungen im Detail.
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