Wie man „gleichwertige Arbeit“ für die Einhaltung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie definiert

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verändert auf vielfältige Weise, wie europäische Unternehmen über die Vergütung ihrer Teammitglieder denken.

Eine Frage bringt People- und Reward-Teams jedoch besonders ins Stocken: Wie definieren wir eigentlich „gleichwertige Arbeit“?

Die Richtlinie macht deutlich, dass Sie Beschäftigte in Kategorien von Arbeitnehmern einteilen müssen, die ‚gleiche Arbeit oder gleichwertige Arbeit‘ verrichten – und anschließend das geschlechtsspezifische Lohngefälle innerhalb dieser Kategorien melden müssen.

Was sie jedoch nicht verrät, ist, wie Sie überhaupt feststellen, welche Arbeit gleichwertig ist.

Genau diese Lücke zwischen gesetzlichen Vorgaben und praktischer Anleitung ist der Punkt, an dem viele Teams bei ihrer Planung ins Stocken geraten.

Um Klarheit in die Verwirrung zu bringen, haben wir uns mit Anita Lettink zusammengesetzt – Autorin, Rednerin und eine der führenden Expertinnen Europas für Entgelttransparenz –, um zu verstehen, was die Richtlinie tatsächlich verlangt und wie man in der Praxis damit umgeht.

„Gleichwertige Arbeit“ steht im Kern der EU-Entgelttransparenzrichtlinie

Gleicher Lohn für gleiche Arbeit oder gleichwertige Arbeit ist der gesamte Zweck der EU-Entgelttransparenzrichtlinie.

Artikel 157 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union (der Vertrag, der die ursprüngliche Grundlage für das EU-Recht bildete) legte gleiches Entgelt bereits als gesetzliche Anforderung fest.

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie führt die Transparenz und Gesetzgebung ein, die nötig ist, um dieses Prinzip tatsächlich durchzusetzen – sie existiert, „um die Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher Arbeit oder Arbeit von gleichem Wert durch Entgelttransparenz und Durchsetzungsmechanismen zu stärken“.

Sie erreicht dies durch drei zentrale Verpflichtungen für Arbeitgeber:

1. Objektive Vergütungsstrukturen für „gleichwertige Arbeit“ (Artikel 4). Arbeitgeber müssen die notwendigen Maßnahmen treffen, um sicherzustellen, dass Vergütungsstrukturen die Beurteilung ermöglichen, ob Beschäftigte (sowohl bestehende als auch neue Bewerber) mit gleicher Arbeit oder gleichwertiger Arbeit in einer vergleichbaren Position für die Vergütung sind – bewertet anhand objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien wie Fähigkeiten, Anstrengung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen.
2. Berichterstattung zum Lohngefälle nach Kategorie (Artikel 9). Arbeitgeber müssen ihr geschlechtsspezifisches Lohngefälle aufgeschlüsselt nach Kategorien von Arbeitnehmern mit gleichwertiger Arbeit melden – nicht nur als einzelne unternehmensweite Kennzahl.
3. Recht der Beschäftigten auf Information (Artikel 7). Arbeitnehmer haben das Recht, ihr individuelles Entgeltniveau sowie die durchschnittlichen Entgeltniveaus, aufgeschlüsselt nach Männern und Frauen, für andere in ihrer Kategorie anzufragen.

Das bedeutet, dass zwei Konzepte die Grundlage für die Einhaltung der Richtlinie bilden:

• Gleichwertige Arbeit (Artikel 3(g)) ist definiert als „Arbeit, die auf der Grundlage objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien als gleichwertig bestimmt wird“ – wobei Faktoren wie Fähigkeiten, Anstrengung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen ausdrücklich als Beispiele genannt werden.
• Kategorie von Arbeitnehmern (Artikel 3(h)) ist definiert als „Arbeitnehmer, die die gleiche Arbeit oder gleichwertige Arbeit verrichten und auf nicht willkürliche Weise anhand derselben objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien gruppiert werden“.

Wie Sie Ihre „gleichwertige Arbeit“-Mitarbeiterkategorien tatsächlich definieren – der Ratschlag von Anita Lettink

Die Richtlinie sagt uns, was diese Konzepte bedeuten.

Was sie uns jedoch nicht sagt, ist, wie ein Arbeitgeber „gleichwertige Arbeit“ innerhalb seiner Organisation tatsächlich bestimmen soll – welche Faktoren zur Bewertung von Rollen über Funktionen und Ebenen hinweg herangezogen und wie Beschäftigte entsprechend gruppiert werden sollen.

Genau hier stößen viele People- und Reward-Teams auf Schwierigkeiten.

Der besondere Knackpunkt ist die Notwendigkeit funktionsübergreifender Vergleiche.

Das haben wir deutlich in unserem kürzlichen Reward Hour-Webinar mit Anita gesehen, in dem Fragen wie „Wie vergleicht man leitende Führungsrollen zwischen Finance und HR?“ und „Kann man rechtfertigen, IT-Rollen höher zu vergüten als Marketing-Rollen derselben Gehaltsstufe aufgrund der Arbeitsmarktlage?“ wiederholt von unserem Publikum aufkamen.

Die Richtlinie stellt ausdrücklich klar, dass Marktraten oder Aufgabeninhalte allein keine ausreichende Rechtfertigung für unterschiedliche Bezahlung sind – Entgeltunterschiede müssen auf objektiven Bewertungskriterien beruhen.

Doch die meisten bestehenden Stellenarchitekturen und Vergütungsrahmen wurden nicht für diese neue Realität entwickelt.

Vergütungsstrukturen – Gehaltsbänder, Bonusberechtigung, Equity-Stufen, Gehaltsentwicklungspfade – sind in der Regel nach Funktion, Rolle, Ebene und (in manchen Fällen) Standort organisiert.

Sie helfen bei Entscheidungen darüber, was ein P4 Software Engineer verdienen sollte, und separat, was ein P4 HR Business Partner verdienen sollte – aber sie sagen nicht aus, wie diese beiden Rollen im Wert für das Unternehmen verglichen werden, und daher, ob ein Gehaltsunterschied zwischen den beiden gerechtfertigt ist.

So denkt Anita darüber.

Welche Methode Sie auch immer verwenden, sie muss objektiv sein

„Die Richtlinie ist nicht sehr restriktiv“, sagt Anita. „Sie sagt nichts darüber aus, wie Sie den „Wert“ bestimmen sollen – obwohl einige Mitgliedstaaten dazu in ihrer Umsetzung in nationales Recht Vorgaben machen könnten. Das liegt tatsächlich bei Ihnen.“

Sie können die Faktoren wählen, die Sie zur Bewertung des Stellenwerts verwenden. Sie können diese je nach Relevanz für Ihre Organisation unterschiedlich gewichten. Sie können entscheiden, ob Sie nach Geografie bezahlen oder nicht. Sie können Technologierollen aufgrund von Arbeitsmarktengpässen weiterhin am 75. Perzentil benchmarken. Sie können weiterhin nach Leistung, Erfahrung oder Fachexpertise bezahlen.

Sie müssen nur definieren, wie diese Faktoren zum relativen Wert unterschiedlicher Rollen beitragen oder ihn widerspiegeln.

Und welchen Ansatz Sie auch zur Wertbewertung wählen, er muss sein:

• Objektiv. Die Kriterien, die Sie zur Bewertung des Stellenwerts verwenden, müssen konkret und messbar sein – nicht „dieses Rolle ist wichtig“, sondern „diese Rolle erfordert fortgeschrittene Fachkompetenz, trägt erhebliche Entscheidungsverantwortung und beinhaltet komplexe Arbeitsbedingungen.“
• Wiederholbar. Die verwendeten Kriterien müssen über alle Rollen und Ebenen hinweg konsistent sein – sobald ein Faktor auf eine Gruppe angewendet wird, muss er durchgängig gelten. Wenn also Mitarbeiter A fragt, warum er so bezahlt wird, wie er bezahlt wird, und Mitarbeiterin B dieselbe Frage stellt, muss die Antwort dieselben Bestandteile enthalten. „Die Faktoren, die Unterfaktoren, die Gewichtung dieser Faktoren – all das muss exakt gleich sein“, sagt Anita.
• Verteidigungsfähig. Die Bewertung muss gerechtfertigt und erklärbar sein – gegenüber Beschäftigten, gegenüber Führungskräften und vor Gericht. „Es muss eine Stellenbewertung sein, die Bestand hat, wenn man sie den Beschäftigten erklärt, die Führungskräfte erklären können, und die letztlich vor Gericht besteht.“ Das ist wichtig, weil die Beweislast nun beim Arbeitgeber liegt – wenn ein Beschäftigter eine Diskriminierungsklage einreicht und Sie Ihre Transparenzpflichten nicht erfüllt haben, müssen Sie beweisen, dass keine Diskriminierung vorlag, nicht umgekehrt.

Anitas Empfehlung: die Punktbewertungsmethode (Point Factor)

Anitas Empfehlung, wie dies erreicht werden kann, ist die Punktbewertungsmethode. Sie ist nicht der einzig gültige Ansatz – Sie können jede Methode zur Wertbewertung verwenden, solange sie objektiv, wiederholbar und verteidigungsfähig ist.

Aber es handelt sich um einen strukturierten Ansatz zur Stellenbewertung, der bereits in Diskriminierungsklagen vor Gericht in ganz Europa geprüft wurde und sich durchgehend als tragfähig erwiesen hat.

„Glücklicherweise wurde das schon einmal gemacht“, sagt Anita. „Aus dieser Erfahrung wissen wir, dass bestimmte Methoden hervorragend funktionieren, insbesondere Punktbewertungsmethoden. Sie halten vor Gericht stand, weil sie sehr gut erklärbar sind.“

So funktioniert es.

• Sie zerlegen jede Stelle in die Kriterien, die Sie als wertbestimmend für eine Rolle festgelegt haben – Fähigkeiten, Anstrengung, Verantwortung, Arbeitsbedingungen sowie weitere (objektive) Faktoren, die für Ihre Organisation relevant sind.
• Jeder Faktor wird dann in Unterfaktoren unterteilt. Unter Fähigkeiten könnten Sie beispielsweise Erfahrung, Ausbildung und Fähigkeit haben.
• Dann weisen Sie jedem Faktor und Unterfaktor einen Punktwert zu, gewichtet danach, wie wichtig dieser Faktor im Verhältnis zu den anderen ist.
• Diese Faktoren, Unterfaktoren und Gewichtungen werden dann auf jede Rolle angewendet, um einen Punktwert pro Rolle zu erhalten.

Da für jede Rolle auf jeder Ebene dieselben Faktoren angewendet werden, ergeben sich für einen Marketing Manager und einen VP of Marketing unterschiedliche Punktwerte – der größere Verantwortungsumfang, die Entscheidungsbefugnis und die Komplexität des VP führen im gleichen Rahmenwerk naturgemäß zu einem höheren Wert.

Das macht den funktionsübergreifenden Vergleich besonders aussagekräftig: Ein Marketing Manager auf P4 und ein HR Manager auf P4 könnten ähnlich punkten und damit als gleichwertig eingestuft werden, während ein VP of Marketing höher punkten und in eine andere Kategorie fallen würde.

„Ein Marketing-Analyst, ein HR-Analyst und ein IT-Analyst könnten wahrscheinlich nicht morgen einfach die Rolle des anderen übernehmen“, erklärt Anita. „Aber wenn man es aufschlüsselt, sind die analytischen Fähigkeiten, die sie auf diesem Level benötigen, möglicherweise mehr oder weniger gleich.“

„Mit der Punktbewertungsmethode kann man das messen – und es wird viel einfacher zu erkennen, dass jemand in der IT und jemand im Marketing tatsächlich ähnliche Tätigkeiten ausüben, ähnliche Erfahrung und ähnliche Ausbildung haben. Warum also gibt es eine so große Spanne bei der Vergütung?“

Genau das soll die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ans Licht bringen.

In der Vergangenheit haben Rollen in männerdominierten Funktionen wie IT höhere Vergütungen erzielt als Rollen in frauendominierten Funktionen wie HR oder Marketing – nicht notwendigerweise, weil die Arbeit einen höheren Wert für das Unternehmen hat, sondern weil sich der Markt aufgrund struktureller Geschlechterdiskriminierung so entwickelt hat.

Ansätze wie die Punktbewertungsmethode durchbrechen diese Annahme, und die Richtlinie gibt Beschäftigten die Mittel, um auf Basis der Ergebnisse zu handeln.

Zusammenfassend: Die Definition gleichwertiger Arbeit ist die Grundlage – alles andere folgt daraus

Alles in der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ergibt sich aus gleichwertiger Arbeit.

Wie Ihre Vergütungsstrukturen gestaltet sein müssen, wie Ihr geschlechtsspezifisches Lohngefälle gemeldet wird, was Beschäftigte fragen dürfen – all das hängt von einer klaren, objektiven Methodik ab, um zu bestimmen, welche Rollen gleichwertig sind, und Beschäftigte entsprechend zu gruppieren.

Ohne diese Grundlage können Sie die darüber liegenden Verpflichtungen nicht erfüllen.

Deshalb ist die Stellenbewertung der naheliegende Ausgangspunkt.

Definieren Sie Ihre Faktoren, Unterfaktoren und Gewichtungen. Wählen Sie eine Methodik, die objektiv, wiederholbar und verteidigungsfähig ist (ob Punktbewertung oder ein anderer Ansatz), und dokumentieren Sie die Begründung für Ihre Gruppierungen klar. Diese Methodik muss Bestand haben, wenn Beschäftigte Fragen stellen, wenn Führungskräfte Entscheidungen erklären müssen und möglicherweise, wenn Fälle vor Gericht gehen.

Beginnen Sie dann früher statt später damit, die Zahlen auszuwerten.

„Sobald diese Struktur steht, beginnen Sie mit der Lohngefälle-Analyse“, rät Anita. „Sie brauchen etwas Erfahrung – das ist nichts, was Sie schon einmal gemacht haben und intuitiv beherrschen. Wenn Sie die Berichte jetzt ausführen, verstehen Sie besser, was Sie vor sich haben.“

Auch mit unvollständigen Daten zeigt eine frühe Analyse, wo Lohngefälle innerhalb Ihrer neu definierten Arbeitnehmerkategorien bestehen. Das bedeutet, Sie können bereits feststellen, welche sich durch objektive Faktoren erklären lassen und wo Handlungsbedarf besteht.

„Behalten Sie immer dieses Mantra im Kopf“, sagt Anita. „Kann ich erklären, warum wir zahlen, was wir zahlen? Solange Sie das können, werden sich viele Ihrer Probleme auflösen – oder Sie erkennen Probleme, bevor sie zu Compliance-Themen werden.“