Comment définir le « travail de valeur égale » pour la conformité à la directive européenne sur la transparence salariale

La directive européenne sur la transparence salariale transforme la manière dont les entreprises européennes envisagent la rémunération de leurs équipes, et ce de multiples façons.

Mais une question arrête particulièrement les équipes RH et Rémunération dans leur élan : comment définir concrètement le « travail de valeur égale » ?

La directive est claire : vous devez regrouper les salariés en catégories de travailleurs effectuant un « travail égal ou de valeur égale », puis déclarer votre écart de rémunération entre les femmes et les hommes au sein de ces catégories.

Ce qu'elle ne précise pas, en revanche, c'est comment déterminer, en amont, quels travaux sont de valeur égale.

C'est cet écart entre les exigences légales et les conseils pratiques qui bloque de nombreuses équipes dans leur planification.

Pour clarifier ce sujet, nous nous sommes entretenus avec Anita Lettink – autrice, conférencière et l'une des plus grandes expertes européennes en matière de transparence salariale – afin de comprendre ce que la directive exige réellement et comment l'aborder concrètement.

Le « travail de valeur égale » est au cœur de la directive européenne sur la transparence salariale

L'égalité de rémunération pour un travail égal ou de valeur égale est l'objectif même de la directive européenne sur la transparence salariale.

L'article 157 du Traité sur le fonctionnement de l'Union européenne (le traité qui a constitué la base originelle du droit européen) avait déjà établi l'égalité de rémunération comme une obligation légale.

Ce que fait la directive européenne sur la transparence salariale, c'est introduire la transparence et la législation nécessaires pour faire appliquer concrètement ce principe – elle existe « pour renforcer l'application du principe de l'égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur, au moyen de la transparence des rémunérations et de mécanismes de contrôle de l'application ».

Elle y parvient grâce à trois obligations fondamentales imposées aux employeurs :

1. Des structures de rémunération objectives fondées sur la « valeur égale » (article 4). Les employeurs doivent prendre les mesures nécessaires pour garantir que les structures de rémunération permettent d'évaluer si des salariés (actuels ou candidats à un poste) effectuant un travail égal ou de valeur égale se trouvent dans une situation comparable en matière de rémunération – une évaluation fondée sur des critères objectifs et neutres du point de vue du genre, tels que les compétences, l'effort, les responsabilités et les conditions de travail.
2. Le reporting des écarts de rémunération par catégorie (article 9). Les employeurs doivent déclarer leur écart de rémunération entre les femmes et les hommes ventilé par catégorie de travailleurs effectuant un travail de valeur égale – et non sous la forme d'un seul chiffre global pour l'entreprise.
3. Le droit des salariés à l'information (article 7). Les travailleurs ont le droit de demander leur niveau de rémunération individuel ainsi que les niveaux moyens de rémunération, ventilés par sexe, pour les autres membres de leur catégorie.

Ce qui signifie que deux concepts sont au fondement de la conformité à la directive :

• Le travail de valeur égale (article 3, point g) est défini comme un « travail déterminé comme étant de valeur égale sur la base de critères objectifs et neutres du point de vue du genre » – des facteurs tels que les compétences, l'effort, les responsabilités et les conditions de travail étant explicitement cités comme exemples.
• La catégorie de travailleurs (article 3, point h) est définie comme des « travailleurs effectuant le même travail ou un travail de valeur égale, regroupés de manière non arbitraire sur la base de ces mêmes critères objectifs et neutres du point de vue du genre ».

Comment définir concrètement vos catégories d'employés « de valeur égale » – les conseils d'Anita Lettink

La directive nous indique ce que signifient ces concepts.

Ce qu'elle ne précise pas, en revanche, c'est comment un employeur doit concrètement déterminer la « valeur égale » au sein de son organisation – quels facteurs utiliser pour évaluer les postes entre fonctions et niveaux, et regrouper les salariés en conséquence.

C'est précisément là que de nombreuses équipes RH et Rémunération rencontrent des difficultés.

Le point de blocage principal réside dans la nécessité d'une comparaison transversale entre fonctions.

Nous l'avons constaté clairement lors de notre récent webinaire Reward Hour avec Anita, où des questions telles que « comment comparer des postes de direction entre la Finance et les RH ? » et « peut-on justifier de rémunérer les postes IT davantage que les postes marketing au même niveau, en se fondant sur les conditions du marché du travail ? » sont revenues à plusieurs reprises de la part de notre public.

La directive précise explicitement que les taux du marché ou le seul contenu du poste ne suffisent pas à justifier une différence de rémunération – ces écarts doivent reposer sur des critères d'évaluation objectifs.

Mais l'architecture des emplois et les cadres de rémunération existants de la plupart des entreprises n'ont pas été conçus pour cette nouvelle réalité.

Les structures de rémunération – grilles salariales, éligibilité aux primes, paliers d'actions, parcours de progression salariale – sont généralement organisées par fonction, poste, niveau et, dans certains cas, localisation.

Elles aident à déterminer ce que devrait gagner un ingénieur logiciel de niveau P4, et séparément ce que devrait gagner un business partner RH de niveau P4 – mais elles n'indiquent pas comment ces deux postes se comparent en termes de valeur pour l'entreprise, ni donc si un écart de rémunération entre les deux est justifié.

Voici comment Anita envisage la question.

Quelle que soit la méthode utilisée, elle doit être objective

« La directive n'est pas très contraignante », explique Anita. « Elle ne précise rien sur la manière de déterminer la « valeur » – même si certains États membres pourraient donner des indications à ce sujet dans leur transposition en droit national. C'est réellement à vous d'en décider. »

Vous pouvez choisir les facteurs utilisés pour évaluer la valeur d'un poste. Vous pouvez les pondérer différemment selon ce qui est pertinent pour votre organisation. Vous pouvez décider de rémunérer en fonction de la localisation géographique, ou non. Vous pouvez toujours choisir de positionner les postes technologiques au 75e centile en raison des pénuries sur le marché du travail. Vous pouvez toujours rémunérer la performance, l'ancienneté ou l'expertise spécialisée.

Vous devez simplement définir comment ces éléments contribuent à la valeur relative des différents postes, ou la reflètent.

Et quelle que soit l'approche adoptée pour évaluer la valeur, elle doit être :

• Objective. Les critères utilisés pour évaluer la valeur d'un poste doivent être concrets et mesurables – non pas « ce poste est important » mais « ce poste requiert une expertise technique avancée, comporte une responsabilité décisionnelle importante et implique des conditions de travail complexes ».
• Reproductible. Les critères utilisés doivent être cohérents pour tous les postes et tous les niveaux – dès qu'un facteur s'applique à un groupe, il doit s'appliquer de manière uniforme. Ainsi, lorsque le salarié A demande pourquoi il est rémunéré de telle façon, et que le salarié B pose la même question, la réponse doit reposer sur les mêmes composantes. « Les facteurs, les sous-facteurs, la pondération de ces facteurs — tout cela doit être exactement identique », explique Anita.
• Défendable. L'évaluation doit être justifiable et explicable – auprès des salariés, des managers, et devant un tribunal. « Il faut que ce soit une évaluation des postes qui tienne la route lorsqu'on l'explique aux salariés, que les managers puissent l'expliquer, et qui finalement résiste devant un tribunal. » Cela compte car la charge de la preuve incombe désormais à l'employeur – si un salarié engage une action pour discrimination salariale et que vous n'avez pas respecté vos obligations de transparence, ce sera à vous de prouver qu'il n'y a pas eu de discrimination, et non à lui de prouver qu'il y en a eu.

La recommandation d'Anita : utiliser la méthode d'évaluation des postes par facteurs à points

La recommandation d'Anita pour y parvenir est la méthode des facteurs à points. Ce n'est pas la seule approche valable – vous pouvez utiliser la méthode de votre choix pour évaluer la valeur, à condition qu'elle soit objective, reproductible et défendable.

Mais il s'agit d'une approche structurée de l'évaluation des postes, déjà testée dans des affaires judiciaires de discrimination salariale à travers l'Europe, et qui résiste systématiquement.

« Heureusement, cela a déjà été fait auparavant », explique Anita. « Cette expérience nous montre que certaines méthodes fonctionnent très bien, en particulier les méthodes par facteurs à points. Elles résistent devant les tribunaux car elles sont très faciles à expliquer. »

Voici comment cela fonctionne.

• Vous décomposez chaque poste selon les critères que vous avez déterminés comme contribuant à la valeur d'un rôle – compétences, effort, responsabilité, conditions de travail, ainsi que tout autre facteur (objectif) pertinent pour votre organisation.
• Chaque facteur est ensuite divisé en sous-facteurs. Par exemple, sous « compétences », vous pourriez retrouver l'expérience, la formation et les aptitudes.
• Vous attribuez ensuite une valeur en points à chaque facteur et sous-facteur, pondérée selon l'importance de ce facteur par rapport aux autres
• Ces facteurs, sous-facteurs et pondérations sont ensuite appliqués à chaque poste pour obtenir un score en points par poste.

Comme les mêmes facteurs sont appliqués à chaque poste, à tous les niveaux, un Marketing Manager et un VP Marketing obtiendront des scores en points différents – la portée plus large des responsabilités, de la prise de décision et de la complexité du VP se traduira naturellement par un score plus élevé une fois passé dans le même cadre.

C'est ce qui rend la comparaison transversale particulièrement pertinente : un Marketing Manager de niveau P4 et un HR Manager de niveau P4 pourraient obtenir des scores similaires, indiquant qu'ils effectuent un travail de valeur égale, tandis qu'un VP Marketing obtiendrait un score plus élevé et se situerait dans une autre catégorie.

« Un analyste marketing, un analyste RH et un analyste IT ne pourraient probablement pas reprendre le poste de l'autre du jour au lendemain », explique Anita. « Mais lorsqu'on décompose les choses, les capacités analytiques nécessaires pour évoluer à ce niveau sont peut-être, en réalité, plus ou moins les mêmes. »

« La méthode des facteurs à points permet de mesurer cela – et elle devient un bien meilleur moyen de déterminer que, dans les faits, une personne en IT et une personne en marketing exercent des activités similaires, ont une expérience similaire, une formation similaire. Alors pourquoi un tel écart de rémunération ? »

C'est précisément ce que la directive européenne sur la transparence salariale est conçue pour mettre en lumière.

Historiquement, les postes dans des fonctions à prédominance masculine comme l'IT ont bénéficié d'une prime par rapport aux postes dans des fonctions à prédominance féminine comme les RH ou le marketing – non pas nécessairement parce que ce travail a plus de valeur pour l'entreprise, mais parce que c'est ainsi que le marché a évolué en raison d'une discrimination de genre sous-jacente.

Des approches comme la méthode des facteurs à points permettent de dépasser cette hypothèse, et la directive donne aux salariés les outils pour agir en fonction de ce qu'elle révèle.

En résumé : définir le travail de valeur égale est le fondement – tout le reste en découle

Tout, dans la directive européenne sur la transparence salariale, découle du travail de valeur égale.

La manière dont vos structures de rémunération doivent être conçues, la façon dont votre écart de rémunération entre les femmes et les hommes est déclaré, ce que les salariés ont le droit de demander – tout cela dépend de l'existence d'une méthodologie claire et objective permettant de déterminer quels postes sont de valeur égale et de regrouper les salariés en conséquence.

Sans ce fondement, vous ne pouvez pas remplir les obligations qui en découlent.

C'est pourquoi le point de départ naturel est l'évaluation des postes.

Définissez vos facteurs, vos sous-facteurs, votre pondération. Choisissez une méthodologie objective, reproductible et défendable (qu'il s'agisse des facteurs à points ou d'une autre approche), et documentez clairement le raisonnement derrière vos regroupements. C'est cette méthodologie qui devra résister lorsque les salariés poseront des questions, lorsque les managers devront expliquer leurs décisions, et potentiellement lorsque des affaires seront portées devant un tribunal.

Puis commencez à faire tourner les chiffres, le plus tôt possible.

« Une fois cette structure en place, commencez à réaliser l'analyse de l'écart de rémunération », conseille Anita. « Il vous faut un peu d'expérience – ce n'est pas quelque chose que vous avez déjà fait et que vous maîtrisez instinctivement. Si vous lancez les rapports dès maintenant, vous comprendrez mieux ce que vous observez. »

Même avec des données imparfaites, une analyse précoce vous indique où se situent les écarts de rémunération au sein de vos catégories de travailleurs nouvellement définies, ce qui vous permet de commencer à déterminer lesquels peuvent être expliqués par des facteurs objectifs, et où une action sera nécessaire.

« Gardez toujours ce mantra à l'esprit », dit Anita. « Puis-je expliquer pourquoi nous payons ce que nous payons ? Tant que vous pouvez répondre à cela, beaucoup de vos problèmes disparaîtront – ou vous les verrez venir avant qu'ils ne se transforment en problèmes de conformité. »