La France affiche le plus faible écart de rémunération non corrigé entre les femmes et les hommes dans la tech européenne – 19 %, contre une moyenne européenne de 23 %.
Si ce chiffre vous rassure, regardez de plus près l'écart corrigé.
Dès lors que l'on contrôle le poste, le niveau et la fonction – pour comparer à périmètre égal des femmes et des hommes exerçant des fonctions équivalentes – l'écart de rémunération en France grimpe à 3,9 %. C'est le deuxième plus élevé d'Europe, juste derrière les Pays-Bas.
L'écart entre ces deux chiffres n'est pas un artefact statistique. C'est l'écart entre ce que l'équité salariale semble être et ce qu'elle est réellement. Et c'est précisément ce que la directive européenne sur la transparence des rémunérations est conçue pour mettre en lumière.
Pour les responsables Rémunération et RH en France, comprendre cette différence est désormais une obligation de conformité – et les données montrent que beaucoup d'entreprises sont moins bien préparées que leurs indicateurs de façade ne le laissent croire.
L'équité salariale est le principe selon lequel les salariés doivent recevoir une rémunération égale pour un travail égal, ou un travail de valeur équivalente – indépendamment du genre, de l'origine ethnique, de l'âge, d'un handicap ou de toute autre caractéristique protégée.
Cette dernière précision est essentielle. L'équité salariale ne se limite pas à l'égalité de rémunération au sein d'un même poste. Elle implique une rémunération équitable entre des postes de valeur comparable – dans toute l'organisation – même lorsqu'ils appartiennent à des fonctions différentes ou portent des intitulés distincts.
C'est ce qui distingue l'équité salariale de l'égalité salariale :
L'égalité salariale signifie que deux personnes occupant le même poste, au même niveau, touchent le même salaire.
L'équité salariale va plus loin. Elle interroge si des postes de valeur comparable – dans l'ensemble de l'organisation – sont rémunérés équitablement les uns par rapport aux autres, et si des caractéristiques protégées influencent les décisions de rémunération dans un sens ou dans l'autre.
Ce qui en découle concrètement : une entreprise peut passer un test d'égalité salariale basique (aucune différence de salaire entre deux personnes occupant le même poste) tout en présentant des problèmes d'équité salariale significatifs. Des postes à dominante féminine peuvent être systématiquement sous-évalués. Des décisions de rémunération à l'embauche ou à la promotion peuvent être influencées par des biais qui s'accumulent silencieusement sur des années. Les fonctions d'encadrement peuvent être occupées de façon disproportionnée par des hommes, créant un écart de revenus structurel qui apparaît dans l'écart brut mais disparaît – de façon trompeuse – une fois que l'on contrôle le niveau.
Les données françaises illustrent parfaitement ce phénomène. L'écart non corrigé de 19 % reflète en partie un déséquilibre de représentation : les femmes constituent 42 % de la main-d'œuvre tech française mais n'occupent que 22 % des postes de direction, où les salaires sont les plus élevés. C'est un vrai problème d'équité salariale – mais c'est un problème de représentation. L'écart corrigé de 3,9 % – celui qui persiste après contrôle du niveau et de la fonction – pointe vers un second problème, plus direct : les décisions de rémunération elles-mêmes ne sont pas neutres.
La directive européenne sur la transparence des rémunérations entre en vigueur en France en juin 2026, transposée via une version réformée de l'Index de l'égalité professionnelle (Index EgaPro).
La directive introduit plusieurs obligations qui font monter les enjeux :
Le seuil de 5 % est déterminant. Il ne s'applique pas à une moyenne globale – il s'applique au sein de groupes comparables. Une entreprise dont l'écart corrigé global est de 3,9 % peut tout à fait avoir des fonctions, des niveaux ou des localisations spécifiques où l'écart au sein de ce groupe dépasse 5 %. Et les données de Ravio montrent précisément quels groupes sont les plus susceptibles de franchir ce seuil.
Le lien entre équité salariale et performance est bien documenté. Des recherches de McKinsey montrent que les entreprises dont les instances dirigeantes sont diversifiées sur le plan du genre ont 25 % plus de chances d'afficher une rentabilité supérieure à la moyenne, et que les entreprises ethniquement diversifiées appartenant au premier quartile surpassent leurs pairs de 36 %. Des recherches du cabinet Gartner indiquent que les salariés qui perçoivent leur rémunération comme inéquitable ont une intention de rester 15 % plus faible que les autres – et ceux qui restent sont 13 % moins engagés.
L'équité salariale influence aussi vos capacités de recrutement. Une étude Edelman révèle que 60 % des candidats choisissent leur employeur en fonction de l'adéquation avec leurs valeurs personnelles. La façon dont une entreprise gère l'équité salariale est l'un des signaux les plus visibles de ces valeurs.
L'analyse de Ravio identifie les groupes de salariés pour lesquels les écarts de rémunération corrigés entre femmes et hommes sont les plus susceptibles de dépasser le seuil de 5 % fixé par la directive.
Par fonction : L'Ingénierie présente un écart corrigé de 7,4 % et la Data de 5,5 % – tous deux au-dessus du seuil. Ce sont des fonctions à dominante masculine où les décisions de rémunération individuelles ont un impact disproportionné sur l'image globale, et où les écarts sont les plus marqués dès l'offre à l'embauche.
Par niveau de séniorité : Les niveaux d'encadrement M2 (écart corrigé de 6,5 %), M3 (6,9 %) et M4 (8,5 %) dépassent tous les 5 %. Aux niveaux seniors, les femmes sont moins nombreuses, ce qui signifie que chaque décision de rémunération individuelle pèse davantage dans le calcul au niveau du groupe. Une seule offre mal calibrée au niveau M4 dans une petite équipe peut faire basculer l'ensemble du groupe au-dessus du seuil.
À l'intersection des deux : Lorsque la fonction et le niveau se combinent, les écarts s'accentuent. Le niveau M4 en Data affiche un écart corrigé de 23,1 % ; M4 en Ingénierie de 12,3 %. Ce sont les zones où les entreprises s'exposent le plus significativement en termes de conformité à la directive.
Au moment de l'embauche : Les données de Ravio montrent que l'écart de rémunération dans la tech européenne se crée principalement au moment de l'embauche, et non via la progression interne. Les femmes et les hommes dans la tech européenne ont des taux de promotion similaires – ce qui signifie que l'écart présent dans les salaires actuels était très probablement là dès le premier jour. Si c'est le cas dans votre organisation, c'est le processus de recrutement qui doit être le point de départ de votre démarche d'équité salariale.
Pour les entreprises tech françaises, cette réalité a une implication concrète : un écart non corrigé de 19 %, en partie lié à la représentation aux niveaux seniors, peut masquer des écarts corrigés supérieurs à 5 % en Ingénierie et en Data qui seront visibles dans le cadre des obligations de reporting par groupe imposées par la directive.
Déterminez quelles caractéristiques protégées, quelles composantes de rémunération et quelles populations de salariés l'analyse va couvrir. Le genre est le minimum, et l'objet central des obligations de la directive. Une analyse complète examine également l'origine ethnique, l'âge et le statut de handicap. Le salaire de base est le point de départ ; une analyse complète inclut la part variable, les actions et les avantages sociaux – soit la vision globale du package de rémunération que la directive exigera.
Vous aurez besoin de données de rémunération croisées avec le niveau de poste, la fonction, la localisation, l'ancienneté, la note de performance et les identifiants de caractéristiques protégées. Extrayez ces données depuis votre SIRH (Système d'Information de Gestion des Ressources Humaines) et vos outils de paie. Nettoyez le jeu de données avant de l'analyser – les valeurs manquantes, les intitulés de poste incohérents et les niveaux mal renseignés faussent l'ensemble de l'analyse.
Avant de calculer le moindre écart, construisez une vision cohérente de la valeur relative de chaque poste dans l'organisation. L'évaluation des postes – via une méthodologie structurée qui évalue les rôles selon des critères objectifs (compétences, responsabilités, conditions de travail, périmètre) – est le socle des groupes comparables au sein desquels le calcul d'écart a un sens.
Ces groupes correspondent également aux « catégories de travailleurs exerçant un travail égal ou de valeur égale » sur lesquelles la directive vous oblige à reporter. Sans eux, vous comparez des rémunérations sur l'ensemble de l'organisation ou selon des frontières arbitraires, ce qui ne dit pas grand-chose de la discrimination réelle.
Documentez la méthodologie. Elle sera nécessaire pour justifier vos décisions auprès des managers, des salariés et, le cas échéant, des régulateurs.
Une fois les groupes comparables définis, calculez l'écart de rémunération au sein de chaque groupe. Commencez par l'écart global de l'entreprise comme référence, puis analysez par fonction, niveau et localisation pour identifier où se concentrent les disparités. L'analyse la plus robuste utilise une régression pour contrôler l'ensemble des facteurs légitimes – ancienneté, performance, durée dans le poste – en isolant si les caractéristiques protégées demeurent un facteur prédictif de la rémunération une fois tout le reste pris en compte.
Pour la plupart des équipes RH et Rémunération, une analyse par cohortes comparables est le bon niveau de rigueur pour une revue régulière. Commencez large, puis affinez progressivement.
Au-delà du calcul d'écart, examinez où se situent les salariés au sein de leurs fourchettes salariales, en segmentant par groupe protégé. Si les femmes et les hommes d'une même cohorte ont le même salaire médian mais que les femmes se concentrent systématiquement dans la moitié basse de la fourchette, ce schéma va s'aggraver dans le temps lorsque des augmentations en pourcentage seront appliquées. Cette analyse révèle souvent des problèmes que le calcul de l'écart seul ne détecte pas.
Analysez les salaires d'entrée des nouvelles recrues par genre, les taux de promotion par genre et les pourcentages d'augmentation au mérite par genre. Comprendre à quel moment du cycle de vie du salarié les écarts apparaissent vous indique où les processus doivent être corrigés – pas seulement où apporter des corrections dans le cycle en cours.
Documentez les constats, priorisez les écarts les plus significatifs, et construisez un plan de correction avec des responsabilités claires, des échéances et des implications budgétaires. Des corrections salariales apportées sur le cycle en cours sans traitement des processus qui les ont générées se rouvriront au prochain cycle.
Communiquez les résultats aux salariés. La transparence sur ce que l'analyse a révélé et sur les mesures engagées construit davantage de confiance que de traiter l'équité salariale comme un exercice de conformité purement interne.
Commencez par corriger les cas les plus flagrants. Là où des salariés sont rémunérés en dessous de leur fourchette salariale ou en dessous de leurs pairs comparables après contrôle des facteurs légitimes, adressez ces écarts directement. Priorisez les écarts supérieurs à 5 % – le seuil fixé par la directive.
Posez les bonnes fondations. Une architecture des postes cohérente et des fourchettes salariales bien définies sont la base structurelle d'une rémunération équitable. Sans elles, la rémunération se décide au cas par cas – c'est là que les biais s'introduisent. Comme le formule Monica Öberg, DRH fractionnaire et consultante en équité salariale : « L'architecture des postes est le point de départ le plus naturel. Des niveaux bien définis donnent un ancrage pour les offres à l'embauche et les promotions, ce qui supprime une grande partie des négociations informelles qui mènent à l'inéquité. »
Corrigez le processus de recrutement. Si les écarts apparaissent à l'embauche, le processus doit changer. Supprimez la question du salaire antérieur du processus. Ancrez les offres à des fourchettes salariales alimentées par des données de benchmarking fiables. Relisez les descriptions de poste pour identifier tout biais de genre dans le langage. Exigez des viviers de candidats diversifiés pour les postes seniors.
Corrigez le processus de revue de rémunération. Appliquez les corrections d'équité salariale avant les augmentations au mérite ou de marché, pas après. Utilisez une matrice de mérite qui intègre le positionnement dans la fourchette en plus de la performance. Assurez-vous que la marge de manœuvre managériale est documentée et encadrée. Effectuez un dernier contrôle d'équité salariale sur l'ensemble des décisions avant toute communication aux salariés.
Suivez l'évolution dans la durée. L'équité salariale n'est pas un projet ponctuel. Intégrez-la à votre cycle régulier de revue de rémunération afin que les écarts soient détectés tôt et que les corrections tiennent dans le temps.
L'ensemble des données de cet article est issu du rapport Compensation Trends 2026 de Ravio et du jeu de données d'analyse de l'équité salariale de Ravio – données de rémunération en temps réel provenant de plus de 1 500 entreprises via des intégrations SIRH directes.
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