Job Levelling schafft Struktur dafür, wie Rollen in einem Unternehmen definiert und bewertet werden.
Ohne es werden Vergütungsentscheidungen inkonsistent, die Karriereentwicklung wirkt willkürlich, und Mitarbeitenden fehlt die Klarheit darüber, was nötig ist, um voranzukommen.
Mit ihm schaffst du die Grundlage für faire Vergütung, klare Entwicklungspfade und konsistente Talententscheidungen im gesamten Unternehmen.
In diesem Leitfaden erklären wir, was Job Levelling wirklich ist, warum es wichtig ist und wie du ein Best-Practice-Level-Framework aufbaust, das mit deinem Unternehmen wächst.
Job Levelling ist der Prozess, bei dem eine Seniority-Hierarchie für Rollen innerhalb eines Unternehmens definiert wird. Er schafft klare Unterschiede zwischen Levels auf Basis objektiver Kriterien wie Verantwortung, Wirkung und Expertise – nicht auf Basis subjektiver Faktoren wie Berufserfahrung.
Ein Job-Level-Framework ist das Ergebnis dieses Prozesses: ein strukturiertes System, das Rollen in Karrierepfade (z. B. Individual Contributor vs. Management) und Levels (z. B. P3 vs. P4) einteilt und definiert, was jedes Level in Bezug auf Umfang, Autonomie und Beitrag zum Unternehmen bedeutet – und es gleichzeitig ermöglicht, die Vergütung präzise zu benchmarken.
Ein klar definiertes Level-Framework schafft Transparenz, Konsistenz und Fairness bei den Vergütungs- und Karriereentscheidungen eines Unternehmens – und ermöglicht gleichzeitig ein präzises Salary Benchmarking.
Ohne strukturiertes Job Levelling kämpfen Unternehmen mit aufgebähten Jobtiteln, inkonsistenten Rollendefinitionen (und Vergütungsentscheidungen) im gesamten Unternehmen und Mitarbeitenden, die nicht wissen, wie sie vorankommen sollen.
Schauen wir uns das genauer an.
Ein Level-Framework stellt sicher, dass Vergütungs- und Beförderungsentscheidungen im gesamten Unternehmen nach derselben Logik getroffen werden.
Ohne es enden ähnliche Rollen mit unterschiedlicher Vergütung – je nachdem, welche Führungskraft sie eingestellt hat, wann sie eingetreten sind oder wie gut sie verhandelt haben. Beförderungskriterien werden unklar, was zu Frustration und dem Eindruck von Günstlingswirtschaft führt.
Mit klaren Level-Definitionen versteht jeder, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine Beförderung auf P3 erfordert den Nachweis spezifischer, dokumentierter Kompetenzen – unabhängig davon, in welchem Team du arbeitest oder wer deine Führungskraft ist.
Diese fairen, konsistenten Entscheidungen bilden die Grundlage für die Nachverfolgung und Aufrechterhaltung von Lohngerechtigkeit.
Wenn du dieselben Level-Definitionen im gesamten Unternehmen anwendest, stellst du sicher, dass Mitarbeitende, die gleichwertige Arbeit leisten, gleichbehandelt werden – gleicher Umfang, gleiche Autonomie, gleiche Erwartungen an den Impact.
Ohne diese Konsistenz schleichen sich Lohnungleichheiten ein. Eine Hiring-Managerin interpretiert „Senior“ anders als ein anderer. Abteilungen entwickeln eigene Entwicklungskriterien. Mitarbeitende mit denselben Aufgaben landen auf unterschiedlichen Levels (und mit unterschiedlicher Vergütung) – nur weil sie in verschiedenen Teams sitzen.
Außerdem sind klare Level-Definitionen mit der bald in Kraft tretenden EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht mehr nur Best Practice – sie sind eine Compliance-Anforderung. Die Richtlinie schreibt vor, dass Arbeitgeber Vergütungsniveaus und Karriereentwicklungskriterien für Mitarbeitende leicht zugänglich machen, und du kannst nicht transparent über etwas sein, das du nicht klar definiert hast.
Um Salary-Benchmarking-Daten präzise auf dein Unternehmen anzuwenden, musst du wissen, wie deine Definition eines „P3 Software Engineers“ mit der Definition deines Compensation-Benchmarking-Anbieters übereinstimmt.
Fünf verschiedene Unternehmen können fünf verschiedene Varianten ihrer „P3 Software Engineer“-Rolle haben – jede mit unterschiedlichem Umfang und unterschiedlichen Seniority-Levels. Ohne ein klares Verständnis deiner eigenen Levels ist es unmöglich, einen Äpfel-mit-Äpfel-Vergleich zwischen deiner internen Struktur und dem Markt sicherzustellen.
Eine Hierarchie von Job Levels, die Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Kompetenzen auf jedem Level umfasst, schafft ein gemeinsames Verständnis im gesamten Unternehmen.
Für People-Teams wird es einfach, Fragen von Führungskräften und Mitarbeitenden zu beantworten, da alle auf Basis derselben Struktur arbeiten.
Für Mitarbeitende verbessert die erhöhte Transparenz über Entscheidungsprozesse die wahrgenommene Fairness und das Engagement. Sie verstehen, was auf ihrem aktuellen Level erwartet wird und was sie zeigen müssen, um voranzukommen.
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Ein Job-Levelling-Prozess umfasst zwei Dinge: den Aufbau eines strukturierten Level-Frameworks für dein Unternehmen und die anschließende konsistente Verwendung dieses Frameworks zur Einstufung einzelner Rollen.
Das Zweite ist ohne das Erste nicht möglich. Der Versuch, Rollen einzeln einzustufen, ohne ein zugrundeliegendes Framework zu haben, führt zu Inkonsistenz – derselbe Jobtitel landet auf unterschiedlichen Levels, je nachdem, wer das Levelling durchführt oder in welchem Team die Rolle angesiedelt ist.
So baust du ein Framework auf, das du zuverlässig anwenden kannst:
Gehen wir jeden Schritt durch.
Die Grundlage deines Frameworks besteht darin, festzulegen, welche Karrierepfade du benötigst und wie viele Levels es innerhalb jedes Pfades geben soll.
Karrierepfade gruppieren Mitarbeitende danach, wie ihr Erfolg gemessen wird:
Einige Unternehmen ergänzen auch einen Support (S)-Pfad für operative oder administrative Rollen, typischerweise in größeren Organisationen mit höherer Mitarbeiterzahl oder in Branchen, in denen manuelle Tätigkeiten verbreitet sind, z. B. Logistik.
Ein entscheidendes Designprinzip: Professional- und Management-Pfad sollten parallel verlaufen, nicht hierarchisch. Führungskraft zu werden sollte nicht der einzige Weg zu Senior-Levels und höherer Vergütung sein – nicht jeder eignet sich für People Management. Wer leistungsstarke Individual Contributors in Führungsrollen drängt, damit sie vorankommen, erzeugt schlechte Manager und verliert großartige ICs. Unternehmen brauchen sowohl tiefe fachliche Expertise als auch starke People Leadership – das sind unterschiedliche Fähigkeiten, gleich wertvoll, und sollten als solche anerkannt werden.
Tipp: Bau ein Level-Framework für das gesamte Unternehmen
Vermeide es, separate Frameworks für verschiedene Abteilungen oder Funktionen zu erstellen.
Es ist verlockend, Engineering eine eigene Level-Struktur mit anderen Kriterien als Marketing aufbauen zu lassen. Tu es nicht. Das erzeugt Inkonsistenz, die es unmöglich macht, fair zu benchmarken oder Lohngerechtigkeit im gesamten Unternehmen sicherzustellen.
„Halte deine Levels generisch“, empfiehlt Figen. „Erstelle eine Struktur, die sich über Funktionen hinweg anpassen lässt, und füge dann bei Bedarf eine Marketing-Perspektive oder eine Tech-Perspektive hinzu. Du willst das Framework nicht für jede Job-Familie neu schreiben, denn genau dort schleichen sich Inkonsistenzen ein.“
Das Framework sollte universell sein. Die Kriterien für P3 gelten unabhängig davon, ob du P3 Software Engineer oder P3 Content Manager bist. Die spezifischen Fähigkeiten unterscheiden sich, aber das Niveau an Autonomie, Impact und Expertise sollte äquivalent sein.
Sobald du deine Karrierepfade definiert hast, musst du festlegen, wie viele Levels es innerhalb jedes Pfades gibt.
Zu wenige Levels und du verlierst die Möglichkeit, zwischen einer Junior-Mitarbeiterin und einer erfahrenen Fachkraft zu unterscheiden. Zu viele Levels und die Anwendung wird komplex.
Jedes Level sollte eine klare Veränderung in Autonomie, Impact oder Umfang darstellen – nicht nur „etwas erfahrener als das Level darunter“. Wenn du nicht artikulieren kannst, was sich zwischen Level 4 und Level 5 wirklich verändert, brauchst du nicht beide.
Die meisten Unternehmen finden, dass 5–6 Levels für Professional, 4–5 für Management und 2–3 für Executive gut funktionieren. Das bietet ausreichend Granularität für eine klare Entwicklung, ohne das System zu überkomplizieren.
Ravios Level-Framework verwendet beispielsweise P1–P6 für Professional, M1–M5 für Management und E1–E3 für Executive – insgesamt 12 Levels über alle Pfade hinweg.
Ein Überblick über Ravios Level-Framework
Tipp: Gestalte dein Level-Framework skalierbar und unternehmensweit
Wenn du ein Unternehmen in der Frühphase mit 30 Mitarbeitenden bist, brauchst du nicht sofort 12 Seniority-Levels – vielleicht hast du im Moment nur Personen auf P1–P3, M1 und E1.
Aber gestalte das Framework für das, wo du hinwillst, nicht nur für den aktuellen Stand.
„Wenn du deine Levels zu sehr an der aktuellen Funktionsweise deines Unternehmens ausrichtest, musst du sie jedes Mal anpassen, wenn du wächst, umstrukturierst oder pivotierst“, sagt Figen Zaim, Gründerin von Olivier Reward Consulting. „Und das ist schlicht nicht nachhaltig.“
Wenn du nur die Levels erstellst, die aktuell in deinem Organigramm vorhanden sind, wirst du das Framework jedes Mal neu aufbauen müssen, wenn du eine Seniority-Ebene hinzufügst – beim ersten Principal Engineer, dem ersten Director oder dem ersten VP.
Schließe stattdessen Levels ein, die du in deinem zukünftigen Organisationsdesign hinzufügen möchtest, aber noch keine Mitarbeitenden hast. Wenn du bereit bist, auf P6 oder M4 einzustellen, existiert die Struktur bereits, um sie konsistent einzuordnen.
Sobald du dich für Pfade und Levels entschieden hast, musst du definieren, was jedes Level tatsächlich bedeutet.
Vage Beschreibungen wie „zeigt Expertise auf Senior-Niveau“ oder „demonstiert Leadership“ helfen niemandem dabei, konsistente Entscheidungen zu treffen. Du brauchst objektive, messbare Kriterien, wie zum Beispiel:
Ravios Level-Framework-Definitionen unterscheiden beispielsweise zwischen P2 und P3 wie folgt:
P2 (Professional, in Entwicklung):
P3 (Professional, etabliert):
Expertise: Verfügt über tiefgreifendes Wissen und dient Kolleginnen und Kollegen mit weniger Erfahrung als Ressource
Tipp: Stakeholder-Alignment sicherstellen, bevor du ausrollst
Dein Level-Framework braucht die Zustimmung von Leadership, Finance und den Abteilungsleiterinnen und -leitern, bevor es umgesetzt wird.
Führungskräfte und Gründerinnen und Gründer haben oft starke Meinungen zu Levels und Titeln – besonders zu ihren eigenen. Stimme sie frühzeitig auf das Framework ab, einschließlich der Funktionsweise von Executive-Levels und was ein E1 von einem E2 unterscheidet.
Finance muss verstehen, wie sich das Framework auf die Vergütungsbudgets auswirkt, insbesondere wenn Anpassungen erforderlich sind, um nicht korrekt eingestufte Mitarbeitende in die Struktur zu bringen.
Abteilungsleiterinnen und -leiter werden dieses Framework täglich auf ihre Teams anwenden. Wenn sie es nicht verstehen oder damit nicht einverstanden sind, werden sie Wege darum herum finden.
Vaso Parisinou, Chief People Officer bei Ravio, empfiehlt sogar, auch die Mitarbeitenden einzubeziehen: „Nachdem du die Zustimmung der relevanten Stakeholder erhalten hast, solltest du dein Level-Framework auch mit einer Mitarbeitenden-Fokusgruppe auf Herz und Nieren prüfen. Ich bin immer wieder begeistert von den wirkungsvollen und differenzierten Beobachtungen, die sie einbringen!“
Nachdem dein Levelling-Framework definiert ist, musst du deine aktuellen Mitarbeitenden darin einordnen.
Bewerte jede Rolle anhand deiner definierten Kriterien. Schau dir die tatsächlich geleistete Arbeit an, nicht den Jobtitel. Ein „Head of Marketing“ in einem 30-köpfigen Startup könnte tatsächlich auf P3-Niveau arbeiten, wenn er Kampagnen mit Anleitung umsetzt, anstatt die strategische Ausrichtung festzulegen und ein größeres Team zu führen.
Tipp: Schwierige Gespräche bei der Einordnung bestehender Mitarbeitender einplanen
Manche Mitarbeitende erbringen möglicherweise deutlich mehr als ihr Rollenumfang vorsieht – das bedeutet, dass Gespräche über ihre Beförderung auf ihr tatsächliches Level geführt werden müssen.
Andererseits arbeiten manche tatsächlich auf einem niedrigeren Level, als ihr Titel vermuten lässt, insbesondere wenn es während des Wachstums zu Titelinflation gekommen ist.
Titel müssen möglicherweise angepasst werden, was bei den betroffenen Mitarbeitenden zu Frustration führen kann.
Es ist sehr schwierig, die Vergütung dabei zu reduzieren, daher müssen bestehende Mitarbeitende wahrscheinlich mit ihren aktuellen Titeln und ihrer aktuellen Vergütung bestandsgeschützt werden – das neue Framework gilt dann nur für zukünftige Einstellungen und Beförderungen. Mit der Zeit normalisiert sich die Struktur, wenn diese Mitarbeitenden in ihr Seniority-Level hineinwachsen (oder das Unternehmen verlassen).
Das Framework funktioniert nur, wenn es bei jeder Talentscheidung konsequent angewendet wird.
Bei der Einstellung neuer Rollen: Stufe die Rolle ein, bevor du die Stellenbeschreibung verfasst. „Wir suchen einen P3 Product Manager“ stellt sicher, dass du von Anfang an Klarheit über Umfang und Vergütungsband hast. Manchmal können Rollen zwei Levels umspannen, wenn du offen für unterschiedliche Erfahrungsprofile bist – das ist in Ordnung, aber sei explizit darüber.
Bei der Kandidatenbewertung: Bewerte Bewerberinnen und Bewerber objektiv anhand der Level-Kriterien. Eine Kandidatin oder ein Kandidat, die/der Autonomie und Impact auf P3-Niveau zeigt, wird auf P3 eingestuft – unabhängig von Berufserfahrung oder Verhandlungsgeschick. Sobald du Ausnahmen machst – „Diese Kandidatin ist zu gut, um sie zu verlieren, nennen wir sie P5, obwohl sie wirklich P4 ist“ – untergräbst du das Framework.
Bei Performance Reviews: Level-Kriterien sollten die Leistungserwartungen bestimmen. Wenn jemand aktuell auf P3-Niveau ist, aber konsequent einige P4-Anforderungen erfüllt, ist das ein Zeichen für hohe Leistung und sollte auf eine Beförderung hindeuten.
Bei Beförderungen: Beförderungen sollten den Nachweis der auf dem nächsten Level definierten Kompetenzen erfordern. Eine Person, die von P3 auf P4 wechselt, muss die erhöhte Autonomie, den Impact und die Expertise zeigen, die P4 erfordert – nicht nur Betriebszugehörigkeit oder die Präferenz der Führungskraft.
Verschiedene Unternehmen strukturieren ihre Level-Frameworks unterschiedlich, abhängig von Größe, Stadium und Anforderungen. Hier sind drei Beispiele, die unterschiedliche Ansätze veranschaulichen:
Plastometrex, ein industrielles Tech-Unternehmen mit Sitz in Cambridge, hatte vor der Zusammenarbeit mit Ravio kein formales Level-Framework. Wie CEO James Dean erklärt, wurden Rollen grob in drei Bereiche eingeteilt (Technologie und Wissenschaft, Vertrieb und Marketing, Operations), aber es gab keine klaren Level-Definitionen oder Karrierepfade.
Plastometrex hat Ravios Level-Framework komplett übernommen. Die 12-Level-Struktur (P1–P6, M1–M5, E1–E3) gab ihnen ein fertiges System, das mit dem Unternehmen wachsen konnte, ohne neu aufgebaut werden zu müssen.
„Ravios Levelling-Framework hat uns eine klare Struktur mit definierten Levels, Karrierepfaden und einer Möglichkeit gegeben, unser bestehendes Team Rollen zuzuordnen, die im gesamten Unternehmen konsistent waren“, sagt James.
Für kleine Unternehmen, die ihr erstes Framework aufbauen, kann die Übernahme einer bestehenden Branchenstandard-Struktur wie der von Ravio Monate an Arbeit sparen – und dabei die Konsistenz und Klarheit bieten, die für faire Vergütungsentscheidungen benötigt wird.
Luminovo, ein Münchner KI-Tech-Unternehmen, verwendet ein Level-Framework mit einer zusätzlichen Granularitätsebene: Unterlevels.
Levels werden durch drei klare Kriterien definiert:
Jedes Level (P1, P2, P3 usw.) enthält dann drei Unterlevels (.1, .2, .3), die die Entwicklung innerhalb dieses Levels markieren. Zum Beispiel:
Diese Struktur ermöglicht es Luminovo, inkrementelles Wachstum anzuerkennen und Gehaltserhöhungen an klare Meilensteine zu knüpfen, ohne jemanden auf das nächste vollständige Level befördern zu müssen.
Buffers Level-Framework ist untrennbar mit ihrer Philosophie der radikalen Transparenz verbunden. Seit 2013 sind alle Buffer-Gehälter öffentlich zugänglich – nicht nur intern, sondern auf ihrer Website für jeden einsehbar.
Dieses Bekenntnis zur Transparenz bedeutete, dass ihr Level-Framework glasklar und nachvollziehbar sein musste. „Wir glauben, dass Vertrauen die Grundlage großartiger Teamarbeit ist, und wir haben aus über einem Jahrzehnt Erfahrung gelernt, dass Transparenz Vertrauen schafft“, sagt Joel Gascoigne, Buffers CEO.
In den Anfangsjahren hatte jede Buffer-Abteilung Autonomie über Levels und Titel. Das führte genau zu dem Inkonsistenzproblem, das wir zuvor besprochen haben – dieselbe Arbeit landete auf unterschiedlichen Levels, je nachdem, in welchem Team man saß.
Deshalb führte Buffer ein standardisiertes Framework ein, das nun insgesamt 12 Levels umfasst und branchenweit gängigen Frameworks entspricht, um externe Vergleichbarkeit zu gewährleisten.
Aber sie fügten ein zusätzliches Element hinzu: zwei Stufen innerhalb jedes Levels (ähnlich wie Luminovos Ansatz):
Diese Struktur dient Buffers Transparenzzielen auf zwei Arten.
Erstens schafft es klare, dokumentierbare Meilensteine, die sich objektiv erklären lassen – unentbehrlich, wenn Gehälter öffentlich sind.
Zweitens bietet es einen Entwicklungspfad, der nicht auf subjektiven Leistungsbeurteilungen beruht, die Vorurteile einbringen und ihr Bekenntnis zur Lohngerechtigkeit untergraben könnten.
Wenn du dein erstes Level-Framework aufbaust, musst du nicht bei null anfangen. Ravios Level-Framework bietet eine fertige Vorlage, die du übernehmen oder an dein Unternehmen anpassen kannst.
Das Framework ist universell ausgelegt – skalierbar von Startups bis zu etablierten Unternehmen, anwendbar in jeder Funktion oder Branche und auf objektiven Kriterien aufgebaut, die Subjektivität aus Levelling-Entscheidungen herausnehmen.
Das Kern-Level-Framework von Ravio umfasst drei Karrierepfade und insgesamt 12 Levels:
Einige Levels sind pfadübergreifend, da Professional- und Management-Pfad parallel verlaufen, nicht hierarchisch – ein P4 (fortgeschrittene Fachkraft) ist in Sachen Seniority, Umfang und Vergütung in der Regel äquivalent zu einem M2 (Manager). Das stellt sicher, dass der Weg zur Führungskraft nicht der einzige Weg zu Senior-Levels und höherer Vergütung ist – tiefe fachliche Expertise wird als gleichwertig anerkannt.
Jedes Level im Ravio-Framework wird anhand von sechs Schlüsselkriterien differenziert:
Wenn du das Ravio-Level-Framework als Vorlage verwenden möchtest, findest du hier das vollständige Framework mit detaillierten Beschreibungen für alle 12 Levels.
Ein Level-Framework von Grund auf aufzubauen kann Monate an Stakeholder-Alignment und manueller Zuordnung kosten. Ravio erledigt das in weniger als einer Woche für dich.
Wenn du mit Ravio onboardest, analysiert unser Team deine aktuelle Organisationsstruktur, Jobtitel und Rollenbeschreibungen und ordnet dann jeden Mitarbeitenden dem entsprechenden Ravio-Level zu. Du kannst die Zuordnung bei Bedarf in deinem Account überprüfen und anpassen.
Das Ergebnis: ein vollständiges, implementiertes Level-Framework mit präzisen Salary-Benchmarking-Daten, die sofort nutzbar sind – weil deine Mitarbeitenden bereits unserem Framework zugeordnet und bereit zum Benchmarken sind.
Mehr darüber erfahren, wie Ravios automatisiertes Levelling funktioniert
Job Levelling ist der Prozess, bei dem eine Seniority-Hierarchie für Rollen innerhalb eines Unternehmens definiert wird. Es bewertet den relativen Wert und schafft klare Unterschiede zwischen Levels auf Basis objektiver Kriterien wie Verantwortung, Impact, Autonomie und Expertise – und schafft so ein strukturiertes Framework, das konsistente Vergütungs- und Karriereentscheidungen sicherstellt.
Eine Job-Levelling-Matrix ist ein visuelles Tool, das Rollen anhand von Level-Kriterien abbildet, um die geeignete Einordnung innerhalb eines Level-Frameworks zu bestimmen. In der Regel werden Rollen auf einer Achse und Bewertungsfaktoren (wie Scope, Autonomie, Impact) auf der anderen dargestellt, was den Vergleich von Rollen erleichtert und konsistente Levelling-Entscheidungen im gesamten Unternehmen sicherstellt.
Ravio bietet automatisiertes Job Levelling nach einem branchenweit gängigen Level-Framework. Wenn du auf Ravios Compensation-Benchmarking-Plattform onboardest, ordnet unser Expertenteam deine Mitarbeitenden für dich unserem Level-Framework zu. Dann kannst du dieses Framework für präzises Salary Benchmarking und den Aufbau strukturierter Gehaltsbänder nutzen. Weitere Tools für die Jobbewertung sind Mercers IPE, Radfords Job-Levelling-Service und Korn Ferrys Hay-Methode.
Gängige Job-Levelling-Methoden umfassen:
Die spezifische Methode, die du wählst, ist weniger entscheidend als das Vorhandensein klarer, objektiver Kriterien, die Konsistenz schaffen.
Starte mit einem einfachen, aber skalierbaren Framework. Definiere 2–3 Karrierepfade (Professional, Management, Executive) mit je 5–6 Levels. Nutze objektive Kriterien wie Autonomie, Impact und Scope, um Levels zu differenzieren.
Baue das Framework für dein Wachstumsziel, nicht nur für die aktuelle Mitarbeiterzahl, damit du es nicht neu aufbauen musst, wenn du wächst. Hole dir vor dem Rollout die Zustimmung von Leadership und Finance. Und erwäge, ein bestehendes Framework wie das von Ravio zu übernehmen, anstatt von Grund auf neu zu beginnen – das spart Monate an Arbeit und stellt gleichzeitig die Ausrichtung an Branchenstandards sicher.
Job Levelling und Job Mapping sind verwandte, aber unterschiedliche Konzepte, und die Terminologie kann verwirrend sein, da „Mapping“ in verschiedenen Kontexten verwendet wird.
Job Levelling bedeutet, ein Level-Framework innerhalb deines Unternehmens zu erstellen oder anzuwenden – zu definieren, welche Levels existieren und was sie bedeuten, und dann Rollen in diese Levels einzuordnen.
Job Mapping bedeutet, Rollen oder Frameworks miteinander abzugleichen, um konsistente Vergleiche sicherzustellen – entweder indem einzelne Rollen in dein Level-Framework eingeordnet werden oder indem dein Level-Framework mit einem anderen Level-Framework abgeglichen wird:
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